Материал: 1426

­плата за сверхурочные оставшимся работникам;

­затраты на обучение персонала;

­более высокий процент брака в период обучения и др.

Таким образом, деятельность организации, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы:

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

где Nпр – потери, вызванные перерывами в работе, тыс. руб.; Вt – среднедневная выработка на одного человека, тыс. руб.; T – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью, дни;Чt – число выбывших работников по причине текучести, чел.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и пере-

обучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

где No – потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников, тыс. руб.; Зо – затраты на обучение и переобучение, тыс. руб.; Кт – доля излишнего оборота, текучести; Кпр – коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nnm (тыс. руб.), определя-

ются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффи-

116

циентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

где Чtн – число принятых на работу сотрудников; Bt – средняя выработка рабочего в день; t – коэффициент снижения производительно-

сти труда за период адаптации; t – число дней адаптации [3].

Пример расчета данных показателей представлен в прил. 5, пример 3 «Оценка эффективности мероприятий по повышению результативности системы мотивации железнодорожной станции».

Кроме того, следует помнить, что потери могут быть связаны не только с текучестью кадров, но и из-за целодневных и вынужденных простоев по причине отсутствия продаж продукции («затоваривания складов») и нехватки комплектующих деталей и изделий. В то же время работники малых предприятий неохотно берут больничные листы, а некоторые работодатели, нарушая ТК РФ, не оплачивают листы по нетрудоспособности.

Потери рабочего времени свидетельствуют о сокращении нормативного фонда времени организации по различным причинам и негативно влияют на конечные результаты производства (выручка, прибыль, производительность). Потери рабочего времени рассчитываются как сумма потерь времени из-за болезни работников, целодневных и вынужденных простоев, административных отпусков и других причин по формуле

где ТПОТ – общие потери рабочего времени на 1 работника организации за отчетный период, чел.-дн./чел.; ТБОЛ – потери рабочего времени по причинам болезни, определенные кадровой службой на основе листов по нетрудоспособности, чел.-дн.; ТЦВП – потери времени из-за целодневных и вынужденных простоев организации, зафиксированные в табелях рабочего времени, чел.-дн.; ТАОД – потери рабочего времени из-за административных отпусков, прогулов работников и других причин, чел.-дн. Фиксируется отделом персонала на основании заявлений и служебных записок [9].

Социально-психологический климат является одним из важней-

ших показателей социальной эффективности труда. Он определяется

117

на основе конкретных социологических исследований специалистов и, к сожалению, не является плановым и отчетным показателем работы организации. Можно рекомендовать:

1)для проведения комплексного исследования климата в коллективе обратиться за помощью к специалистам социологических и психологических организаций;

2)провести изучение общественного мнения коллектива с помощью анкеты «Качество трудовой жизни». Объем выборки должен быть не менее 2/3 от общей численности коллектива. Вы получите оценку степени удовлетворения мотивации и потребностей Вашего персонала, что дает в целом общую характеристику климата в коллективе;

3)заполнить тест «Климат в коллективе» и получить Вашу субъективную оценку климата – репрезентативные данные будут при выборке 2/3 численности коллектива (прил. 5, пример 4).

Надежность работы персонала – один из важных качественных показателей социальной эффективности. Он характеризует работу без срывов и брака, слаженную работу всех подразделений, своевременное и качественное принятие управленческих решений. Для расчета интегрального показателя надежности управления предлагается следующая формула:

где R – надежность управления, доли; t – время на выработку решения; е – основание натурального логарифма; k – величина, характеризующая класс сложности задач (принимает на практике значения от 0 до 10); – постоянная величина времени, характеризующая количественную оценку недостатков рассматриваемой системы [12].

На практике надежность работы подразделений может быть оценена экспертным методом на заседании правления (совета) организации каждым его членом по 5-балльной шкале. Обработав результаты, Вы получите оценку надежности работы подразделения. Пример расчета представлен в прил. 5, пример 5.

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспече-

118

ние безопасности продукции для пользователей и природы и пр.). Характеристика социальных результатов совершенствования системы управления персоналом представлена в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Социальные результаты совершенствования системы управления персоналом организации

119

120