5. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004.
6. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Раздел IV. – М.: ИНФРА-М, 1999.
7. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
8. Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12е изд.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
9. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с анг. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
10. Charan R., Colvin G. Why CEO’s Fail / Fortune. 1999. 21 June.
11. Kaplan, Robert S., David P. Norton, “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”, Harward Business Review, January – February 1992, p. 71-79.
Тема 5. Стратегический анализ внутренней среды
Содержание темы:
1. Введение.
2. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании.
3. SNW – анализ.
4. Выявление рыночных возможностей компании.
5. Резюме.
Введение.
При проведении стратегического анализа внешней среды компании мы рассматриваем ее как элемент системы бизнес-среды, взаимодействующий с другими элементами этой системы как единое целое. Но мы прекрасно знаем, что сама компания является сложной системой, которую можно описать многочисленными структурами, в зависимости от того, что мы принимаем за элемент системы, при ее изучении.
Если результаты стратегического анализа внешней среды дают нам представление о том, какие факторы системы внешней среды будут благоприятствовать или противодействовать нам в реализации нашего видения будущего бизнес-успеха компании и достижении ее стратегических целей, то анализ внутренней среды компании и сопоставление его результатов с анализом главных конкурентов, позволяет определить, что мы представляем из себя как конкурентоспособная производственная компания, где мы находимся в настоящее время и какое положение относительно наших конкурентов мы занимаем.
«Если бы мы могли сначала знать, где мы находимся и куда движемся, то тогда мы могли бы лучше судить о том, что делать и как делать».
Авраам Линкольн
При стратегическом анализе внутренняя среда компании, ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития. Поэтому понятие стратегического анализа внутренней среды компании идентично понятиям «стратегический анализ внутренних ресурсов компании» и «стратегический анализ ресурсов компании».
«Большая ошибка при оценке ресурсов компании – не сравнивать их с ресурсами конкурентов».
Дэвид Коллинз и Синтия Монтгомери
«Только компании, способные постоянно, и при этом быстрее и дешевле конкурентов, создавать новые конкурентные ресурсы, получают стабильную прибыль в течение долгого времени».
С.С. Маркидес и П.Дж. Вильямсон
Вопрос 1. Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании.
Ресурсный потенциал компании.
Ресурсы являются возможностью достижения целей компании. В общепринятом понимании под возможностью понимается "средство, условие, обстоятельство, необходимое для осуществления чего-нибудь".
Стратегические ресурсы это совокупность ресурсов конкретной компании, обеспечивающих ее способность поддерживать и реализовывать конкурентное преимущество.
Ресурсный потенциал компании всегда является ее сильной стороной, обеспечивающей ей дополнительные конкурентные возможности. К нему можно отнести:
· Навыки и опыт. Низкая себестоимость продукции, знание электронной коммерции, технологичесике ноу-хау, низкий уровень брака продукции, традиции первоклассного обслуживания, опыт розничной торговли, неповторимый стиль рекламы и мероприятия по продвижению.
· Ценные материальные активы. Современные производственные мощности или оборудование, удобное расположение недвижимости, мощная глобальная система сбыта, право собственности на ценные природные ресурсы, новейшие компьютерные сети или информационные системы, высокая ликвидность активов.
· Квалифицированные кадры. Опытные работники, надежные менеджеры ключевых направлений, хорошие стимулы к труду, передовые знания и интеллектуальный капитал, выдающиеся предпринимательские и управленческие ноу-хау, стремление к знаниям и совершенствованию, создаваемые в течение длительного времени. Многие компании оценивают знания как важное конкурентное преимущество и включают их в свою стратегию.
· Ценные организационные ресурсы. Апробированная система контроля качества, передовые технологии, патенты на ключевые элементы изделий, права на добычу полезных ископаемых, стабильная клиентская база, устойчивое финансовое положение и хорошая кредитная история, передовая система управления поставками материальных ресурсов, надежные локальные сети, программное обеспечение для электронной коммерции, распространения и обмена информацией с поставщиками и ключевыми потребителями, компьютеризированная система проектирования и управления производством продукции, программное обеспечение для ведения бизнеса через Интернет, достоверная база данных электронных адресов потенциальных потребителей.
·
Ценные нематериальные активы. Привлекательный имидж торговой марки, хорошая репутация компании, приверженность покупателей, мотивированная и энергичная рабочая сила.
·
Конкурентные возможности. Быстрая разработка и выведение на рынок новых товаров, обширная сеть дилеров, налаженные связи с ключевыми поставщиками, ориентированная на инновационное лидерство организация НИОКР, гибкость организационной структуры, хорошо подготовленные торговые представители, опыт ведения бизнеса через Internet.
·
Партнерство или совместные предприятия. Плодотворное сотрудничество с поставщиками или партнерами, укрепляющее конкурентные позиции компании.
Опыт и знания компании, интеллектуальный капитал, конкурентные возможности, уникальные навыки, стратегически ценные активы, рыночные достижения в совокупности составляют ее
Ресурсный потенциал, необходимый для успешной конкурентной борьбы.
Пример подсистемы стратегических ресурсов компании представлен в табл. 31.
Анализ матрицы стратегических ресурсов (табл. 31.) показывает, что:
Большинство стратегических ресурсов являются способностью человека к определенному мыслительному процессу. Таблица 31. Матрица стратегических ресурсов вертикально-интегрированной нефтяной (энергетической) компании
№ п/п
|
Составляющие
стратегического потенциала энергетической компании (ВИНК)
|
Ресурсы энергетической компании (ВИНК)
|
Сырье-вые
|
Структуры активов
|
Техни-ческие
|
Техноло-гические
|
Кадро-вые
|
Прост-
ранст-
венные
|
Организа-
ционной структуры управления
|
Инфор-
мацион-
ные
|
Финан-
совые
|
1.
|
Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.
|
Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных потребителей
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.
|
Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.
|
Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а также к анализу деятельности групп стратегического влияния
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.
|
Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства видов энергии, товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6.
|
Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7.
|
Способность к обеспечению независимости компании от изменения конъюнктуры энергетических, финансовых и рынков факторов производства за счет внешней гибкости ПС
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8.
|
Способность к поддержанию конкурентного статуса компании за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9.
|
Способность обеспечить конкурентоспособность компании за счет управления рентабельными и нерентабельными активами
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10.
|
Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области логистики
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11.
|
Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12.
|
Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве новейших технологий в области добычи углеводородов
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
13.
|
Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей кадрового потенциала
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
14.
|
Способность осуществлять изменение архитектурно - планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
15.
|
Способность к созданию стратегических альянсов с другими, в том числе и транснациональными энергетическими компаниями и сервисными фирмами
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
16.
|
Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
17.
|
Способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса компании и планируемой доли захвата рынка
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
18.
|
Способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет возможностей аккумулирования и наиболее рационального использования внутренних инвестиционных ресурсов и привлечения внешних инвестиций
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
19.
|
Способность к лоббированию интересов компании в региональных и федеральных органах государственного управления
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
20.
|
Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы развития компании
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|