Резюме.
1. Под стратегической программой динамики социальных организованных систем понимается комплекс системно взаимосвязанных документов (специализированных программ, подпрограмм или разделов программы), определяющих основные варианты стратегических направлений поэтапного достижения стратегической цели.
2. В качестве основных принципов формирования системы специализированных стратегических программ можно выделить следующие:
· Принцип адаптивности (обусловленности) программ;
· Принцип преемственности этапов;
· Принцип «обратной перспективы»;
· Принцип системной взаимоувязки;
· Принцип итеративности расчетов;
· Принцип вариантности расчетов;
· Принцип «мягкости» результатов;
· Принцип единого критерия эффективности;
· Принцип системной оптимизации.
3. Общая стратегическая программа развития организации (динамики социальных организованных производственных систем) структурно должна состоять из следующих разделов (подпрограмм, специализированных программ):
· специализированная стратегическая производственная программа (стратегическая программа производственно- хозяйственной деятельности);
· специализированная стратегическая программа научно-технического развития (стратегическая программа научно обоснованного технико-технологического обеспечения);
· специализированная стратегическая программа ресурсного обеспечения;
· специализированная стратегическая программа кадрового обеспечения (стратегическая программа организации труда и управления);
· специализированная стратегическая программа капитального строительства (стратегическая программа развития организационных условий деятельности);
· специализированная стратегическая программа информационного обеспечения;
· специализированная стратегическая программа финансового обеспечения (программа финансового обеспечения стратегической программы динамики социальных организованных систем).
Литература:
1. Боумен К. Стратегия на практике. – СПб.: Питер, 2003.
2. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/пер. с англ. Под ред. В.Б. Колчанова. – СПб.: Питер, 2004.
3. Нивен Пол Р. Сблансированая Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.
4. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004.
5. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Раздел IV. – М.: ИНФРА-М, 1999.
6. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
7. Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник. – Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирк: Сибирское соглашение, 2002.
8. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
Кейс.
Новая копоративная стратегия компании Вимм-Билль-Данн
Вводные:
Компания «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» (ВБД) (www.wbd.ru) основана в 1992 году. Является крупнейшим в России производителем молочной и соковой продукции. По итогам 2003 года выручка ВБД составила $938,5 млн, чистая прибыль – $21,2 млн. Принадлежащие компании 25 производственных предприятия в 20 регионах России и СНГ производят около 1100 наименований молочных продуктов и 170 видов соков и сокосодержащих напитков. Штат компании насчитывает примерно 18 тыс. человек. В 2002 году ВБД стала первым российским FMCG-производителем, разместившим акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. Более половины акций ВБД принадлежит группе менеджеров–основателей компании. 7,2% акций российской компании принадлежит французскому концерну Danone. В 2003 году компания потеряла позиции лидера на рынке соков России.
Новый советник Президента компании по стратегическому управлению посетил все предприятия компании в регионах и оценил ситуацию на предприятиях компании как разнородную. Вот его мнение: ««Вимм-Билль-Данн» создавался путем слияния многочисленных предприятий, у каждого из которых своя история, свои традиции, люди с определенной культурой, привыкшие к определенному окружению. Молочный комбинат, скажем, в Ташкенте и в Киеве – это совсем не одно и то же. Но в будущее я смотрю скорее с оптимизмом, поскольку примерно понятно, что нужно делать, и есть сформированные команды на местах».
В настоящий момент он занят разработкой стратегии, которая позволит компании в целом улучшить свои финансовые результаты и вернуть утраченные позиции на рынке. Основными принципами, которыми руководствуется новый советник являются следующие положения:
· Вся деятельность компании должна отвечать одной цели, вся компания должна работать по одинаковым принципам. Для этого, прежде всего, нужно, чтобы люди знали, какие цели стоят перед компанией в целом.
· Важно, чтобы они понимали, чего от них ждут и какова доля их вклада в общий результат.
· Они должны уяснить, что смогут чего-то достичь только совместной работой. Задача состоит в том, чтобы вся команда тянула компанию в одну сторону.
Задание:
Дайте свои предложения по формированию новой корпоративной стратегии компании на плановый период 3 года и обоснуйте их достижимость.
Комментарий к работе над кейсом:
При работе над кейсом используйте информацию официального сайта Компании и СМИ.
Раздел IV. Управление реализацией стратегии
Тема 10. Управление развитием организации для успешной реализации стратегии
Цели обучения:
· дать представление об управлении реализацией стратегии в организации через построение системы управления, отвечающей потребностям утвержденной стратегии;
· выработать практические навыки по:
- выявлению внутренних проблем организации, влияющих на реализацию стратегии и достижение бизнес-успеха;
- формированию структуры эффективной организации;
- приведению структуры организации в соответствие со стратегией компании.
Содержание темы:
1. Введение.
2. Внутренние проблемы организации, влияющие на реализацию стратегии и достижение бизнес-успеха.
3. Создание стратегических альянсов.
4. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией.
5. Взаимосвязь стратегического управления и управления проектами.
6. Резюме.
7. Приложения.
Введение.
Реализация стратегии состоит в преобразовании стратегических планов в действия и результаты. Об успешной реализации стратегии говорит достижение или перевыполнение показателей производительности, указанных в стратегическом плане. Невыполнение этих целей свидетельствует об ошибочной стратегии, плохой реализации или о том и другом вместе.
При выборе способов реализации стратегии руководители должны определить, какие условия необходимы для выполнения стратегического плана, и как можно скорее создать эти условия.
Для реализации стратегии необходимо решить следующие задачи:
· Создание организации, обладающей необходимыми компетенциями, возможностями и ресурсной базой.
· Распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям цепочки ценности.
· Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
· Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
· Создание работникам условий для эффективного выполнения стратегических задач за счет внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
· Разработка системы стимулирования и поощрения за достижение поставленных целей и хорошую реализацию стратегии.
· Создание корпоративной культуры и среды, стимулирующих реализацию стратегии.
· Создание системы внутреннего лидерства для улучшения реализации.
Реализация стратегии - задача не только высшего руководства; это работа для всей команды менеджеров. Все менеджеры работают над реализацией стратегии в пределах своих полномочий и ответственности. Все менеджеры на своих местах решают, какие действия следует предпринять для достижения нужных результатов; каждому из них нужен план действий.
Вопрос 1. Внутренние проблемы организации, влияющие на реализацию стратегии и достижение бизнес-успеха.
Завершая работу над стратегией необходимо реально отдавать себе отчет в том, что ваша организация является, с одной стороны, закрытой системой, состоящей из множества взаимосвязанных элементов внутренней среды и взаимосвязей между этими элементами, а с другой стороны, элементом бизнес-системы внешней среды, взаимодействующим с другими ее элементами. Приступая к реализации стратегии Вы вносите изменения в свою организацию как элемент бизнес-системы внешней среды, нарушаете характер связей между остальными элементами системы, которая стремится к равновесию. Следовательно, Вы должны реально отдавать себе отчет, что любое стратегическое действие будет иметь противодействие со стороны другие элементов бизнес-системы и Вы обязательно столкнетесь с проблемами в реализации стратегии, как внутреннего, так и внешнего характера. Для прогнозирования скрытых препятствий, с которыми Ваша организация столкнется на этапе реализации стратегии, не предусмотренных на этапе стратегического анализа, попробуйте ответить на следующие вопросы:
1. Не относятся ли ключевые стратегические изменения, которые должны проводиться для реализации новой корпоративной стратегии к одной из следующих категорий инноваций:
· Организация нового проекта;
· Вынужденная реакция на изменение и обновление бизнес-среды;
· Слияние или поглощение;
· Изменения под усилением конкурентного воздействия.
2. Не является ли новая корпоративная стратегия продуктом, созданным под влиянием топ-менеджеров компании, действующих в соответствии с одной из следующих моделей поведения:
· Взгляды руководителей на окружающий мир являются ошибочными и не соответствуют действительности. Навязанные организации они приводят к искаженному представлению о действительности всех сотрудников;
· Руководители задают неправильные установки при формировании стратегии, которые «консервируют» искаженное представление;