Таблица 68.Агрегированная форма прогнозного баланса
АКТИВ
|
Код строки
|
Годы
|
ПАССИВ
|
Код строки
|
Годы
|
0
|
1-Й
|
…
|
N
|
0
|
1-Й
|
…
|
N
|
1. Основные средства прочие внеоборот-ные активы
2. Запасы и
затраты
3. Денежные средства, расчеты и прочие активы
4. Убытки:
· Прошлых лет
· Отчетного периода
|
080
180
330
340
350
|
|
|
|
|
1. Источники собственных средств
2. Расчеты и прочие пассивы
В том числе краткосрочная задолженность (сумма строк баланса с 600 до 710)
|
480
770
|
|
|
|
|
Баланс
(сумма строк 080, 180, 330, 340, 350)
|
360
|
|
|
|
|
Баланс
(сумма строк 480 и 770)
|
780
|
|
|
|
|
Таблица 69.Расчет коэффициентов текущей ликвидности
Наименование коэффициента
|
Годы
|
0
|
1-й
|
2-й
|
…
|
n
|
1. Коэффициент текущей ликвидности
|
|
|
|
|
|
2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами
|
|
|
|
|
|
Резюме.
1. Первоочередная цель проведения «санации» бизнеса - обеспечение финансового равновесия (устойчивости) делового предприятия.
2. Основные этапы проведения процесса санации:
· формирование системы точного контроля доходов и расходов;
· определение детализированной политики расходов и доходов («системы приоритетов»);
· разработка стратегической среднесрочной концепции «переориентации на рынок».
3. Шесть «золотых» правил успешной санации:
1. В области принципов финансирования:
· все расходы и затраты должны быть четко просматриваемы и контролируемы;
· необходимо отслеживание («мониторинг») и оперативное сравнение соотношения выставленных денежных требований к клиентам и задолженности кредиторам;
· первоочередное внимание должно уделяться банковским задолженностям, а также достижению возможностей для стабильного погашения кредиторской задолженности;
· целесообразны попытки поиска возможностей инвестирования путем лизинга;
· необходимо использовать все возможности для улучшения ликвидности.
2. В области снижения расходов:
· проведение анализа структуры расходов;
· сравнение структуры расходов на материалы, персонал, технику с отраслевыми показателями;
· анализ удельных расходов на единицу продукции;
· анализ путей сокращения расходов с точки зрения возможности отказа от низкодоходных групп продуктов, не очень необходимых производству подразделений, изменения места расположения филиалов;
· выявление возможности сокращения расходов на сырье и материалы (путем замены их на более дешевые, если это не приведет к ухудшению основных потребительских свойств производимой продукции);
· сокращение расходов на персонал путем его частичного сокращения или предоставления неоплачиваемых отпусков;
· уменьшение других непроизводительных расходов.
3. В области выявления возможностей для ускорения оборота:
· сокращение продолжительности «коммерческого цикла»;
· продажа излишних запасов сырья и материалов;
· предварительная проверка сроков платежей;
· развитие ассортимента товаров и услуг;
· активизация продвижения товаров на рынок.
4. В области формирования перспективных стратегий:
· определение важнейших комбинаций (продукты / рынки / ресурсы / рентабельность);
· отказ от ненужных сфер и видов деятельности;
· уменьшение «глубины переработки» (за счет расширения кооперации);
· инвестиции только для рационализации и стимулирования продаж; постановка финансового плана «во главу угла»;
· определение, может ли фирма выжить сама или только в сотрудничестве с другими;
· формирование двух-трех годичного плана для развития продукции, сокращения расходов, увеличения оборота.
5. В области введения контролинга:
· понимание того, что все шаги в процессе разработки и реализации стратегии потребуют применения инструментов контролинга;
· определение первоочередных целей с точки зрения производства и сбыта (доля рынка, портфель клиентов, расчет доходности);
· про ведение сравнения план/факт и анализа отклонений;
· необходимая коррекция действий менеджеров.
6. В области укрепления организации:
· разработка новой организационной концепции (как сделать организацию «ориентированной» на рынок и клиента, с более плоской и гибкой организационной структурой);
· отказ в процессе разработки новой организационной концепции от неэффективных структур с большим количеством бесполезных отделов, сложными процедурами согласований и возможностями для сокрытия информации;
· объединение отделов в «процессные команды»;
· внедрение по возможности современных методов проектного менеджмента;
· сокращение ассортимента производимой продукции и услуг за счет наименее выгодных позиций.
4. Сам факт необходимости выживания предприятия требует приоритета ликвидности перед рентабельностью и оборотом (по крайней мере, на период выхода из «предбанкротного» состояния).
5. Для повышения доходности необходима оценка и стабилизация позиций компании в наиболее доходных сферах деятельности, выявление новых стратегических возможностей, реализация жизнеспособных концепций сбыта, проведение специальных акций по выходу на новый рынок.
6. С точки зрения расходов необходимо усилить внимание на следующие аспекты: сокращение излишнего персонала, сокращение расходов на энергоресурсы, оптимизация технологических процессов, устранение сфер деятельности, ненужных производству, концентрация производства в месте расположения потребителей.
Литература:
1. ФЗ РФ «О несостоятельности (банкротстве)».
2. Постановление Правительства РФ от 20.05.94 г. № 2498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий (Типовая форма бизнес-плана финансового оздоровления и методические указания по его заполнению).
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.
4. Нивен Пол Р. Сблансированая Система Показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов/пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.
5. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: Пер. с анг. – М.: Издательский дом “Вильямс”, 2004.
6. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
7. Справочник директора предприятия/Под ред. Проф. М.Г. Лапусты. 7-е изд., испр., измен. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003.
8. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с анг. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
Тема 12. Управление персоналом для успешной реализации стратегии
Цели обучения:
· дать представление об особенностях управления персоналом, направленном на обеспечение достижение стратегических целей компании;
· выработать практические навыки по:
- диагностированию и преодолению сопротивления сотрудников стратегическим изменениям;
- осуществлению контроля над уполномоченными работниками;
- по постановке индивидуальных целей и оценке результатов деятельности сотрудников.
Содержание темы:
1. Введение.
2. Сопротивление изменениям и методы его преодоления.
3. Мотивация и стимулирование работников для повышения их заинтересованности в успешной реализации стратегии.
4. Резюме.
5. Приложения.
Введение.
Для эффективной реализации стратегии чрезвычайно полезно, чтобы у работников было личное стремление к достижению стратегического успеха и желание достичь высоких результатов. Для этого необходима преданность делу компании на всех уровнях и высокий трудовой энтузиазм. Стабильность и высокий уровень производственных показателей компании не только обеспечивают успешную реализацию стратегии, но и создают прекрасный моральный климат, стимулирующий самоотдачу и борьбу за достижение еще более высоких результатов.
Организация, в которой силен дух энтузиазма и сомоотдача, ставит на первый план высокие достижения и непрерывное совершенствование.
Ее культура ориентирована на результат, а руководство умеет вдохновить работников на самоотверженный труд.
Компании, ориентированные на высокие трудовые показатели, как правило, заботятся о своих сотрудниках. Они уважают достоинство своих работников, ценят их, организуют обучение, поощряют инициативу, помогают раскрытию творческого потенциала, устанавливают четкие и разумные показатели работы, создают продуманную систему стимулирования и поощрения для повышения эффективности, требуют от менеджеров обеспечения развития их подчиненных и расширяют полномочия сотрудников, чтобы повысить самоотдачу и личную заинтересованность.