Материал: 5616
98
продуктов компании.
Владелец процесса – должностное лицо или коллегиальный орган, распоряжающийся ресурсами выполнения процесса и имеющий ответственность а результаты процесса.
Выход (продукт) процесса – материальный или информационный объект или услуга как результат выполнения процесса, потребляемый внешними клиентами, выход имеет потребителя и может быть входом другого процесса.
Вход процесса – продукт, в ходе выполнения процесса преобразуемый в его результат. Вход имеет поставщика и напрямую преобразуется в результат.
Ресурс процесса – материальный или информационный объект, используемый для выполнения процесса, но не являющийся его входом. Информация одновременно может служить входом и ресурсом процесса. Признаками ресурсов являются следующие: они управляются владельцем процесса, планируются на большое количество циклов или длительный период.
Если сравнить ресурсы со входами, то видна разница: входы поступают извне и планируются на один или несколько циклов или выпуск определённого объёма продукта.
Основу процессного подхода составляют следующие методологические положения:
принципы систем менеджмента качества МС ИСО 9000 версии 2000 –
2001;
циклДеминга – РDCA – Рlan-Do-Check-Act (рисунок 13);
принципы построения BSC – BalanceScoreCard от Нортона и Каплана;
принципы проектного управления;
мировой опыт в улучшении систем менеджмента и повышении качества.
В рамках настоящего пособия мы более подробно остановимся на модели «Круга Дёминга» (см. рисунок13) и его ключевых принципах.
Философия Дёминга: если качество понимается как соотношение результатов работы к расходам, то качество имеет тенденцию к росту, а издержки – тенденцию к снижению; если сосредоточиваться только на издержках, то качество будет снижаться при том, что издержки будут расти; по сути – имеет значение обоюдный процесс.
14 ключевых принципов Дёминга
1. Постоянство цели – твёрдость цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределение ресурсов на долговременные цели и
98
99
потребности, |
не |
сиюминутная |
прибыльность, |
для |
достижения |
конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Рисунок 13 – Цикл Деминга
2.Новая философия: мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3.Покончите с зависимостью от массового контроля: «встраивание» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4.Покончите с практикой закупок по самой низкой цене: наряду с ценой,
требуйте серьёзных подтверждений её качества. Долговременные и длительные отношения с поставщиками. Цель – минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5.Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании.
|
|
|
100 |
|
|
|
|
6. |
Введите в практику подготовку и переподготовку кадров: |
|
|||||
|
современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников. |
|
|||||
|
Чтобы успевать за изменениями в материалах, методах, конструкции |
|
|||||
|
изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, |
|
|||||
|
требуются новые навыки и умения. |
|
|
|
|
||
7. |
Учредите лидерство. Усвойте и введите в практику лидерство как |
|
|||||
|
метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу |
|
|||||
|
наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за |
|
|||||
|
голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к |
|
|||||
|
повышению производительности. |
|
|
|
|
||
8. |
Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двухсторонние связи и |
|
|||||
|
используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и |
|
|||||
|
враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более |
|
|||||
|
эффективно и продуктивно на благо компании. Истинное сотрудничество |
|
|||||
|
позволяет |
достигнуть |
намного |
большего, |
чем |
изолированные |
|
|
индивидуальные усилия |
|
|
|
|
|
|
9. |
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. |
|
|||||
|
Люди из |
различных |
функциональных подразделений: |
исследователи, |
100 |
||
|
разработчики, производственники, представители коммерческих и |
||||||
|
|
||||||
|
административных служб — должны работать в командах. |
|
|
||||
10. |
Откажитесь от пустых лозунгов и призывов: они ничего не говорят о |
|
|||||
|
методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают |
|
|||||
|
враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и |
|
|||||
|
производительности связана с системой и, таким образом, их решения |
|
|||||
|
находятся за пределами возможностей рядовых работников. |
|
|
||||
11. |
Устраните произвольные числовые нормы и задания. Устраните |
|
|||||
|
рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные |
|
|||||
|
нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. |
|
|||||
12. |
Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. |
|
|||||
|
Обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с |
|
|||||
|
достижения чисто количественных показателей на достижение качества. |
|
|||||
13. |
Поощряйте стремление к образованию работников. Источником |
|
|||||
|
успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются |
|
|||||
|
знания. |
|
|
|
|
|
|
14. |
Приверженность делу повышения качества и действенность высшего |
|
|||||
|
руководства. Ясно определите непоколебимую |
приверженность высшего |
|
||||
101
руководства к постоянному улучшению качества и производительности. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Основными этапами управления процессами в подразделении организации являются следующие:
структуризация деятельности внутри подразделения;
определение зон ответственности;
проектирование процессов;
распределение ресурсов;
определение порядка взаимодействия подразделений.
В качестве условий структурированного управления процессами в организациях выступают культура управления; документы-регламенты зон ответственности: положения о подразделения, должностные инструкции, рабочие инструкции; документы-регламенты выполнения отдельных работ (функций): инструкции по видам работ, спецификации на конечные продукты.
Проектирование бизнес-процессов – это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учёта того, что было раньше. Различают два уровня:
1.Стратегический уровень проектирования – осуществляется по итогами диагностических работ с применением методологии SWOT, РEST-анализа, бенчмаркинга.
2.Тактический уровень – управление процессами и процессная детализация
винтересах клиента.
Значимую роль в достижении конкурентных преимуществ в работе с клиентами показала система и методология KPI.
Система этих индикаторов сформирована в рамках BalanceScoreCard –
системы индикаторов, предложенной Нортоном и Капланом в 1992 году. Сущность BSC состоит в следующем:финансовых показателей недостаточно для сбалансированного описания предприятия, нужны более предметные показатели. Система показателей используется не только как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, где есть связь между стратегическими целями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.
Balance Score Card формируется пошагово:
102
перенос и декомпозиция стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроля их достижения;
обеспечение взаимосвязи стратегических замыслов и решений с повседневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение;
контроль стратегической деятельности на уровне бизнес-процессов через
Keyhttp://ru.wikipedia.org/wiki/Key_Performance_IndicatorPerformancehttp://ru.wikipedia. org/wiki/Key_Performance_IndicatorIndicator(KPI) – измерители достижимости целей и характеристики эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника.
Система индикаторов организации включает четыре группы. Первая группа – финансовые показатели.
Вторая группа – индикаторы внешнего окружения предприятия, его отношений с клиентами:
способность предприятия к удовлетворению клиента;
способность предприятия к удержанию клиента;
способность приобретения нового клиента;
доходность клиента;
объём рынка;
рыночная доля в целевом сегменте.
Третья группа – индикаторы внутренних процессов предприятия:
инновационный процесс;
разработка продукта;
подготовка производства;
снабжение основными ресурсами;
изготовление;
сбыт;
послепродажное обслуживание.
Четвёртая группа – индикаторы способности предприятия к обучению и росту с фокусом на факторы:
люди с их способностями, навыками и мотивацией;
информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени;
организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.
102