93
5.2.3.Проникновение на рынок.
5.2.4.Ориентиры для цен и балансовой прибыли.
5.2.5.Средства коммуникации.
5.2.6.Цикл покупок потенциальных потребителей.
5.2.7.Важнейшие тенденции и ожидаемые изменения на основных рынках.
5.2.8.Второстепенные рынки и их основные характеристики.
5.3. Конкуренция.
5.3.1. Характеристика предприятий в части участия их на товарном рынке. 5.3.2. Анализ, выводы.
5.4.Законодательные ограничения.
6.Деятельность в сфере маркетинга предприятия
6.1. Стратегия маркетинга.
6.1.1.Стратегия проникновения на рынок.
6.1.2.Стратегия роста.
6.1.3.Каналы распределения.
6.1.4.Коммуникации.
6.2. Стратегия осуществления продаж.
6.2.1.Характеристика и анализ каналов сбыта.
6.2.2.Объём сбыта продукции по каждому каналу. 6.3. Продукты и услуги.
6.3.1.Подробное описание продукта (услуги).
6.3.2.Жизненный цикл продукта.
6.3.3.Исследования и разработки.
7.План производства
7.1.Производственная программа предприятия.
7.2.Планируемый объём продаж продукции.
7.3.Потребность в основных фондах.
7.4.Расчёт потребности в ресурсах на производственную программу.
7.5.Расчёт потребности в персонале и заработной платы.
7.6.Смета расходов и калькуляция себестоимости (сводная).
7.7.Потребность в дополнительных инвестициях.
94
8. Финансовый план
8.1. Прогноз финансовых результатов.
8.2. Потребность в дополнительных инвестициях и формирование источников финансирования.
8.3. Модель дисконтированных денежных потоков.
8.4. Расчёт коэффициента внутренней нормы прибыли IRR (ставки дисконта, при которой NPV принимает нулевое значение).
8.5. Определение дисконтного (динамического) срока окупаемости проекта. 8.6. График погашения кредиторской задолженности, процентов и штрафов. 8.7. Расчёт точки безубыточности (порога рентабельности).
8.8. Агрегированная форма прогнозного баланса.
8.9. Расчёт коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами на основе агрегированной формы прогнозного баланса.
|
|
94 |
4.1. Сущность и эффективность процессного управления |
|
|
Теория и практика эффективного менеджмента выработала подходы, |
|
|
позволяющие разрабатывать и реализовывать управленческие решения, |
|
|
благодаря которым становится возможным максимально задействовать |
|
|
внутренние возможности компании в условиях конкретной экономической |
|
|
обстановки. Наибольшее распространение в |
этих процессах получили |
|
системный, ситуационный и процессный подходы. Кратко их сущность охарактеризована далее.
Системный подход. Понимание организации как совокупности взаимосвязанных элементов – людей, структуры, задач и технологии, ориентированных на достижение различных целей в условиях изменяющейся внешней среды.
Ситуационный подход. Выбор метода управления в зависимости от определённой ситуации, признание того, что в управлении универсальных способов нет, как нет стандартных факторов, в организации или в окружающей её среде.
95
Процессный подход. Управление, понимаемое как непрерывная серия взаимосвязанных управленческий функций. Благодаря подобному пониманию управления возникает непрерывное совершенствование его как процесса на всех стадиях и этапах, во взаимосвязи с логической последовательностью управленческих функций, в ориентации на ответственность субъекта за конкретный, измеряемый результат управления.
Свою результативность процессный подход к управлению показывает в следующих ситуациях:
•У компании есть потенциал роста, но он близок к исчерпанию.
•Есть риски снижения темпов роста от усиления конкуренции.
•Источник повышения эффективности связан с оптимизацией процессов компании.
•Система управления отстаёт в своём развитии от операционной деятельности.
•В процессах заложены дополнительные возможности контроля.
•Есть проблемы с управляемостью сложными структурными образованиями компании.
•Нужно снять влияние человеческого фактора в процессах с низким качеством.
•Есть ожидания от повышения качества процессов в результате их автоматизации.
Процессный подход опирается на следующие принципы:
– понимание бизнеса в качестве сложной системы;
– понимание любой деятельности (операций и управления ими) как процессов;
– стандартизацию и прозрачность ответственности в управлении необходимо считать важнейшими условиями эффективности процессов.
Рассмотрим эти принципы более подробно.
Бизнес как система.Предприятие (организация) – это система и его развитие происходит по законам сложных систем. Устойчивое состояние является фактором, замедляющим развитие. Понимая организацию как систему, важно помнить, что систему нельзя изменить в части, но только – в целом.
Напомним, что сложная система – это многозвенная структура большого порядка с нелинейной обратной связью. К законам развития сложных систем в частности относятся:
96
Закон самоорганизации. Хаотичное существование сложной системы в действительности является самодостаточным для создания новых организационных форм, в том числе в той или иной мере упорядоченных. Неустойчивость и хаотичность сложных систем – это условие стабильного и динамичного развития.
Закон синергетичности. Система как целое не эквивалентна арифметической сумме составляющих её простых систем и элементов. Эффекты – кумулятивный, синергетический, компенсационный и др.
Закон самоорганизации. Хаотичное существование сложной системы в действительности является самодостаточным для создания новых организационных форм, в том числе в той или иной мере упорядоченных. Неустойчивость и хаотичность сложных систем – это условие стабильного и динамичного развития.
Закон ограниченного многообразия. Любой сложной системе изначально и неотъемлемо присуща многовариантность сценариев её развития, ограниченная своеобразной предопределенностью в точках бифуркации, где действующий алгоритм течения событий сменяется новым.
Закон усложнения упрощением. Попытка решить проблему сложной системы путём упрощения может решить данную проблему, но неизбежно породит несколько новых проблем. Каждая из них скорее будет сложнее преодолённой, а вся операция в итоге сделает систему ещё более сложной и обремёненной ещё большим количеством проблем.
Закон резонансного управления. Жесткое обусловливание и линейное программирование тенденций развития сложных систем является практически недостижимой целью, сложные системы самоорганизуются и самоуправляются. Точно выверенные действия позволяют управлять на основе резонансного эффекта.
Деятельность – это процесс.Сущность принципа раскрывается в утверждениях: если деятельность – это процесс, то её можно улучшать; деятельность предприятия – это сеть связанных между собой процессов; деятельность можно разделить как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу. Любая целенаправленная, спланированная с использованием ресурсов деятельность преобразует входную продукцию в выходную.
Каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выходного продукта или услуги
96
97
Стандартизация и прозрачность ответственности. Значимость этого принципа довольна очевидна. По той причине, что высшее руководство полностью отвечает за системы качества на предприятии и управление качеством, каждый процесс должен иметь владельца, то есть должна иметь место персонификация ответственности. При этом ответственность должна распределяться по всем видам деятельности. Для обеспечения управляемости и предсказуемости процессов процессные составляющие должны быть, по возможности, максимально стандартизированными и прозрачными. Процессная деятельность должна опираться на систему стандартов, оформленных в виде внутренней нормативной документации так, чтобы этой системой предписывался обязательный порядок осуществления процессов, ответственности за их результаты, измеряемые установленными показателями.
Процессное управление опирается на ряд базовых понятий. К ним относятся следующие.
Процесс – устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые по определённой технологии преобразуют входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Среди процессов различают сквозные процессы, подпроцессы, операции. Сквозные (межфункциональные) процессы проходят через границы
функциональных подразделений организации. Подпроцессы – процессы подразделений – внутрифункциональные процессы одного подразделения организации. Операции (функции) – нижний уровень декомпозиции деятельности, часто выполняются одним человеком.
Сквозной (межфункциональный) процесс полностью или частично включает деятельность, выполняемую структурными подразделениями, имеющими различную функциональную и административную подчинённость, а потому могут быть сформированы двух типов таких процессов: клиентоориентированные цепочки и продуктовые цепочки.
Клиенто-ориетированные цепочки формируются, когда клиентом употребляется уникальный продукт, продукты создаются параллельно, процессы слабо пересекаются друг с другом. Такие ситуации возникают в торговозакупочной деятельности с высокой диверсификацией клиентской базы, централизованной логистикой и организацией закупок и склада, в проектных организациях при выполнении уникальных проектов под потребности клиента.
Сквозной процесс продуктовой цепочки складывается в организациях, где производится несколько продуктов и клиентами потребляется несколько