Результати таблиці 4 свідчать що ФГ «Віктор» є найбільш рентабельним підприємством району. Рівень рентабельності становить 116,1 %. Найменш рентабельним підприємством є ФГ «Лагідне», з рівнем рентабельності у 13,5 %. ТОВ «СТАН», що є об’єктом дослідження займає третє місце, з рівнем рентабельності у 77,1%.
Для виявлення сильних та слабких
сторін, можливостей та загроз для аграрних підприємств нами був обраний метод
експертих оцінок (анкетування спеціалістів і керівників підрозділів
досліджуваних господарств). Інформація наведена у табл. 5-6.
Таблиця 5
Перелік сильних та слабких сторін аграрних підприємств
|
Сильні сторони |
Слабкі сторони |
||
|
1 |
2 |
||
|
Маркетинг |
|||
|
1. Наявність каналів збуту. 2. Наявність кваліфікаційних працівників. 3. Вигідне поєднання якісно - цінових характеристик сільськогосподарської продукції. |
1. Недостатнє фінансове забезпечення маркетингових заходів. 2. Відсутність заходів спрямованих на вивчення потреб ринку. 3. Відсутність чітко визначених обов’язків працівників відділу маркетингу. Відсутність відділу маркетингу на аграрному підприємстві. 4. Слабкий рівень організації маркетингової діяльності. |
||
|
Виробництво |
|||
|
1. Збільшення кількості продукції. 2. Можливість застосування інновацій при виробництві продукції. |
1. Нестача оборотних засобів. 2. Старіння обладнання. 3. Відсутність контролю за якістю продукції. 4. Низький рівень рентабельності продукції |
||
|
Організація управляння |
|||
|
1. Наявність вітчизняного та зарубіжного досвіду з побудови ефективного управляння аграрними підприємствами. |
1. Слабке інформаційне забезпечення. 1. Відсутність чітких зобов’язань між співробітниками. |
|
|
|
Технології |
|||
|
1. Резерви підвищення об’ємів виробництва продукції та ефективність її використання за рахунок застосування технологій. 2. Розповсюдження достатньо простих технологій сільськогосподарського виробництва, пристосованих до матеріально - технічних та фінансових можливостей підприємства. |
3. Значна технологічна відсталість аграрних підприємств. 4. Застосування у виробництві застарілих технологій. 2. Низький рівень якості продукції |
||
|
Фінанси |
|
||
|
1. Залучення іноземного капіталу. |
1. Залежність від кредиторів. |
|
|
|
Персонал |
|
||
|
1. Працьовитість. 2. Компетентність. 3. Високий професійний та творчий рівень працівників. |
1. Низька мотивація працівників. 2. Відсутність перепідготовки кадрів. |
|
|
|
Науково-дослідна робота |
|
||
|
1. Наявність матеріальної бази. |
1. Відсутність грошових коштів для фінансування інновацій. 2. Низький рівень вміння працювати в інноваційній сфері. |
|
|
|
Імідж підприємства |
|
||
|
1. Компетентність керівника підприємства. 2. Підвищення конкурентоздатності. |
1. Відсутність інформаційних приводів. |
|
|
|
Маркетинг |
|
||
|
1. Наявність внутрішнього споживача підприємства. |
1. Відсутність торгової марки. 2. Нестабільний рівень цін. |
|
|
Наступним етапом доцільно розглянути
зовнішні можливості та загрози, що допоможе оцінити ситуацію поза вашим
підприємством. Розглянемо їх у таблиці 6.
Таблиця 6
Перелік зовнішніх можливостей та загроз для аграрних підприємств
|
Можливості |
Загрози |
|
|
Економічні |
||
|
1. Наявність певних результатів для підвищення попиту на аграрну продукцію. 2. Виробництво якісної аграрної продукції. 3. Економічна підтримка держави (страт. розвитку агр. сектору до 2020 р.). |
1. Відсутність системи контролю за використанням бюджетних коштів. 2. Низький рівень конкурентоздатності аграрного сектору. 3. Слабкий розвиток інфраструктури аграрного ринку. |
|
|
Політичні |
||
|
1. Розробка нормативної бази для АПК. 2. Політична підтримка аграрних підпр-в. |
1. Низький рівень правового захисту. 2. Недосконалість податкової системи. |
|
|
Соціальні |
||
|
1. Постійний попит на продукцію с/г для задоволення потреб населення. |
1. Низький рівень з/п. 2. Низький рівень соціального життя. 3. Деградація с/г районів. |
|
|
Природні |
||
|
1. Сприятливі природно-кліматичні умови для розвитку с/г. |
1. Нестабільність та неможливість прогнозування погодних умов. 2. Байдужість до оточуючого середовища. |
|
Узагальнення всіх наведених вище
даних допоможе нам сформувати результати SWOT-аналізу у
матрицю сильних та слабких сторін, загроз та
можливостей для конкретного підприємства, а саме
для
ТОВ «Стан»
Таблиця 7
Матриця сильних та слабких сторін, загроз та можливостей
для ТОВ «Стан»
|
Сильні сторони: - здатність зацікавити й утримати кваліфіковані ресурси; - невеликий штат підприємства; - сучасні технології виробництва; - система цінностей; - хороший імідж на ринку. |
Слабкі сторони: - маркетингові дослідження ринку; - збут, реклама і просування товару; - стратегічний план; - потоки нової продукції; - дослідницький потенціал. |
|
Ризики: Макроризики: непередбачені витрати, в тому числі через інфляцію; зростання податків, зростання цін на сировину, матеріали, несприятливі погодно-кліматичні умови та погодні аномалії. Мезоризки: зростання конкур-го тиску. |
Можливості: Базова стратегія: стратегія зростання. Функціональні стратегії: маркетингова стратегія. |
3.
PEST- аналіз підприємства
Сутність PEST-аналізу полягає у виявленні й оцінці впливу факторів макросередовища на результати поточної й майбутньої діяльності підприємства.- це абревіатура чотирьох англійських слів: P - Politicallegal - політико-правові, E - Economic - економічні, S - Sociocultural -соціокультурні, T - Technological forces - технологічні фактори.
Метою PEST-аналізу є відстеження (моніторинг) змін макросередовища за чотирма вузловими напрямками і виявлення тенденцій, подій, непідконтрольних підприємству, але здійснюючих вплив на прийняття стратегічних рішень.
Політичний фактор зовнішнього середовища вивчається в першу чергу для того, щоб мати чітке уявлення про наміри органів державної влади відносно розвитку суспільства й про засоби, за допомогою яких держава припускає запроваджувати в життя свою політику.
Аналіз економічного аспекту зовнішнього середовища дозволяє зрозуміти, як на рівні держави формуються й розподіляються економічні ресурси. Для більшості підприємств це є найважливішою умовою їхньої ділової активності.
Вивчення соціального компонента зовнішнього оточення спрямоване на те, щоб усвідомити й оцінити вплив на бізнес таких соціальних явищ, як відношення людей до праці і якості життя, мобільність людей, активність споживачів й ін.
Аналіз технологічного компонента дозволяє передбачати можливості, пов'язані з розвитком науки й техніки, вчасно переорієнтовуватися на виробництво й реалізацію технологічно перспективного продукту, спрогнозувати момент відмови від використовуваної технології.
Порядок проведення PEST-аналізу. Виділяють наступні етапи проведення зовнішнього аналізу:
. Розробляється перелік зовнішніх стратегічних факторів, що мають високу ймовірність реалізації й впливу на функціонування підприємства.
. Оцінюється значимість (ймовірність здійснення) кожної події для даного підприємства шляхом присвоєння йому певної ваги від одиниці (найважливіша) до нуля (незначна). Сума значень показника ваги кожного фактора повинна дорівнювати одиниці, що забезпечується нормуванням.
. Дається оцінка ступеню впливу кожної фактора-події на стратегію підприємства по 5 бальній шкалі: «п'ять» - сильний вплив, серйозна небезпека; «одиниця» - відсутність впливу, загрози.
Визначаються зважені оцінки шляхом множення ваги фактора на силу його впливу, і підраховується сумарна зважена оцінка для даного підприємства.
Сумарна
оцінка вказує на ступінь готовності підприємства реагувати на поточні й
прогнозовані фактори зовнішнього середовища. PEST-аналіз наведено у табл. 8.
Таблиця 8- аналіз для ТОВ «СТАН»
|
P |
E |
||
|
-законодавча база; - державне галузеве регулювання; - кредитна політика держави; - формування парламенту України Разом |
5 4 3 5 17 |
- стан економіки країни взагалі; - інфляція; - корупція; - витрати на енергію та водопостачання Разом |
5 3 4 5 17 |
|
S |
T |
||
|
- демографічні зміни; - екологія середовища; - відношення до перетворень Разом |
5 3 3 11 |
- державна технологічна політика; - значні зміни в НТП; - нові технології та їх вплив на підприємство Разом |
4 3 4 11 |
Аналіз показав, що на підприємство в більшій мірі чинять негативний вплив політичні та економічні фактори, оскільки серед визначених найбільш впливових з них, більшість отримали негативну оцінку. Це свідчить про значну політичну та економічну нестабільність в країні.
3.
Розробка стратегії
В результаті проведеного дослідження та на основі виявлених слабких сторін підприємства, для подальшої успішної діяльності підприємства необхідно обрати маркетингову стратегію.
Маркетингова стратегія підприємства, як відомо включає чотири головні складові підсистеми: товарну або асортиментну стратегію, цінову стратегію, стратегію розподілу та товаропросування і комунікаційну стратегію. Кожна з цих підсистем має свої особливості, але основне - вони повинні бути націлені на досягнення головної мети підприємства - постійного підвищення конкурентного статусу.
Якщо бути більш конкретними, то доцільніше обрати саме маркетингову збутову стратегію так як аграрні ринки все ще залишаються неорганізованими, дерегульованими, на яких відсутні ефективні маркетингові канали збуту продукції.
Характеризуючи основні тенденції збутової діяльності в аграрному секторі, можна виділити такі основні чинники впливу на неї:
сезонність пропозиції сільськогосподарської продукції;
сезонність попиту на сільськогосподарську продукцію;
наявність концернів, які володіють сільськогосподарськими підприємствами на частині території України і мають можливість здійснювати активні маркетингові заходи;
присутність місцевих виробників, які мінімізують свої маркетингові зусилля, концентруючи увагу на виробництві і власне збуті.
Перед сільськогосподарськими виробниками, особливо малими та середніми за потужністю виробництва, у процесі збуту виробленої продукції в сучасних умовах господарської діяльності в Україні виникає ряд серйозних економічних проблем. Основними з них є:
- низький рівень інформованості чи взагалі відсутність інформації про ринки збуту продукції;
- поглиблення диспаритетності економічних відносин між суб’єктами аграрного ринку;
низький рівень професіоналізму власників і керівників;
обмежена конкуренція на аграрному ринку внаслідок значного втручання держави та діяльності великих посередницьких організацій монополістичного типу;
незначний досвід створення торгових кооперативів та інших об’єднань ринкового типу;
обмежений доступ сільськогосподарських виробників до конкурентних пропозицій щодо постачання продукції;
нерозвинена інфраструктура ринку збуту сільськогосподарської продукції, тощо.
Одним із пунктів збутової стратегії підприємства є вибір оптимального каналу збуту. Канал збуту (розподілу) товару - це організація, що займається просуванням і обміном товару на ринку.
Основними критеріями каналів збуту є наступні:
- Швидкість товаропросування;
- Рівень витрат обігу;
- Обсяги реалізації товарів.
Ефективною являється така система підібраних каналів збуту і методів, яка доводить товар до місця реалізації за дуже короткий термін, затрати на організацію мінімальні, обсяги продажу та прибутку максимально високі.
Для ТОВ «Стан» основним каналоми збуту сільськогосподарської продукції є змішані канали. Приклад наведено нижче:
1. Виробник - Споживач;
. Виробник - Оптова торгівля - Переробка - Роздрібна тторгівля - Споживач.
Змішані канали об'єднують риси прямих (без посередників) та непрямих каналів (за допомогою посередників).
Реалізація продукції, що проводиться через посередників, кожний із який формує відповідний канал розподілу. Використання посередників у сфері обертання вигідно насамперед для підприємства. У цьому випадку припадає мати справу з обмеженим колом зацікавлених осіб по реалізації продукції. Крім того, забезпечується широка доступність товару при прямуванні його безпосередньо до ринку збуту. За допомогою посередників можливо скоротити кількість прямих контактів виробників із споживачами продукції.
Також пропонуємо більше уваги приділити просуванню продукції за допомогою використання реклами.
Керівництво товариства необхідно використовувати інформативну рекламу, яка застосовується для інформування споживачів про продукти з метою створення початкового попиту. Розміщення реклами не несе високих витрат. Це повязано з використанням мережі інтернет, а саме безкоштовних сайтів оголошень.
В цілях виявлення найбільш перспективних каналів
збуту і причин їх переваги складемо табл. 9.
Таблиця 9
Оцінка каналів збуту продукції ТОВ «Стан»
|
Показники |
Найближче місто чи населений пункт |
Найближчі пункти в радіусі 100 км |
Ринки, видалені на 100 км |
|
Рівень попиту |
Високий |
Середній |
Середній |
|
Ступінь задоволеня попиту |
Високий |
Середній |
Середній |
|
Рівень конкуренції |
Високий |
Високий |
Високий |
|
Частка спож-чів, готових купити продукцію |
Висока |
Середня |
Середня |
Аналізуючи представленні в цій таблиці дані, необхідно відмітити, що найбільш перспективним каналом збуту товарів для ТОВ «Стан» є місцевий ринок і найближчі населені пункти. У міру видалення від цих населених пунктів знижується і оцінка каналів збуту. Це обумовлено наявністю районних конкурентів в окремих областях Донецької області і за її межами.
Особливістю даної стратегії є
відсутність часового обмеження так як збутова стратегія буде актуальною як на
короткостроковий період так і на довгостроковий.