Материал: _files_materials_5053_prog.ntr

46

возможного неэффективного распределения ресурсов. Повышаются риски «перекоса» структуры вложений Банка в пользу капиталоемких инфраструктурных и энергетических отраслей – и в ущерб высокотехнологичным.

Оперативное выявление «узких мест» в отраслевой структуре экономики, и в частности, в структуре высокотехнологичных отраслей, требует развитых механизмов обратных связей Банка с предпринимательским и научным сообществом, включая формирование при исполнительных органах банка координационных совещательных советов из представителей групп потенциальных бенефициаров и экспертного сообщества. В настоящее время такие структуры в системе управления Банка отсутствуют5.

Третья. Ограниченность потока качественно подготовленных проектов, предлагаемых к финансированию Банком.

В настоящее время у Банка отсутствуют структуры, позволяющие широко осуществлять первичный сбор предложений по проектам, а также предоставляющие потенциальным клиентам необходимые консультации по подготовке проектов. Дополнительным препятствующим фактором является непрозрачность и усложненность процедуры рассмотрения заявки внутри Банка.

Вследствие этого Банк испытывает проблемы с предложением качественных проектов, отвечающих приоритетным направлениям его деятельности. При этом значительная часть рассматриваемых инвестиционных проектов, связанных с разработкой и внедрением новых технологий, созданием новых видов продукции и услуг, имеют низкое или среднее качество обоснования (см. табл.1).

5 В принципе, такой координационный совещательный совет может быть сформирован на базе недавно созданного при Банке Центра государственно-частного партнерства. Этот центр в настоящее время выполняет в том числе, функцию экспертной поддержки и обеспечения коммуникаций между различными заинтересованными в проектах ЧГП сторонами.

47

Четвертая. Слабость механизмов подготовки принимаемых решений и контроля за их соответствием целям и задачам Банка.

В настоящее время значительная часть крупных проектов, по которым Наблюдательным советом Банка принято решение о выделении финансирования, не соответствует даже существующему, весьма широкому, спектру приоритетных направлений его деятельности. Основные причины такой ситуации: а) дефицит качественных «профильных» проектов (см. выше), б) слабая система внутренней экспертной оценки проектов на предмет их соответствия приоритетам деятельности; в) отсутствие институтов внешнего или стратегического внутреннего контроля за адекватностью принимаемых высшими органами управления решений. Статус госкорпорации фактически выводит Банк и его высшие органы управления из-под внешнего контроля.

Пятая. Недостаточно высокая доля проектов, которые предполагается финансировать на принципах частно-государственного партнерства.

Так, например, в Стратегии развития Банка нижний предел доли проектов, реализуемых на принципах частно-государственного партнерства к 2012 г. предусматривается на уровне 30%. В случае, если эта доля будет столь низкой, мультипликативное воздействие деятельности Банка на экономику будет весьма ограниченным.

Шестая. Неразвитость механизмов нефинансовой (организационной, кадровой, информационно-консультационной, научной, технической и др.) поддержки Банком инвестиционных проектов.

Сопоставление с успешными зарубежными аналогами Спектр финансовых инструментов, которые могут использовать

российский и крупнейшие зарубежные банки развития (такие как KfW, BNDES, Development Bank of Japan и др.) во многом совпадают.

Однако важной особенностью деятельности наиболее успешных зарубежных банков развития является гибкость и комплексность использования разнообразных, позволяющая эффективно решать задачи стимулирования инноваций и поддержки высокотехнологичных отраслей.

48

1.Комплексное сопровождение инвестиционных проектов в высокотехнологичных отраслях, включая не только финансовую поддержку, но

иреализацию программ подготовки и привлечения кадров, технической помощи, экспортной поддержки, исследовательской поддержки, управленческого консалтинга и т.п. Для этих целей многие банки развития используют контролируемые организации и предприятия, специализирующихся на оказании такого рода услуг.

2.Реализация долгосрочных программ сотрудничества с высокотехнологичными национальными компаниями, направленными на их трансформацию в крупных конкурентоспособных игроков на мировых рынках.

3.Реализация пакетного подхода к поддержке малого и среднего бизнеса,

втом числе малых инновационных компаний. В качестве примера такого пакетного подхода можно рассматривать программы поддержки малого и среднего бизнеса, реализуемые Small Industries Development Bank of India и

немецким банком развития KfW

4.Создание и поддержка деятельности инвестиционных фондов, инвестирующих средства в акции национальных компаний, позиционирующихся в приоритетных отраслях.

Одним из наиболее ярких примеров использования такого рода инструментов является деятельность мексиканского Банка развития NAFIN в 1980-х годах. Посредством создания сети инвестиционных фондов, NAFIN удалось привлечь не мексиканский рынок долгосрочных капиталов значительный объем иностранных инвестиций и обеспечить интенсивный рост этого рынка.

Государственная корпорация «РОСНАНО» (Российская корпорация нанотехнологий)

Проблемы деятельности Стратегией устанавливается слишком много направлений деятельности,

но не фиксируются сферы ответственности. Это увеличивает риски отсутствия сконцентрированности на наиболее приоритетных из направлений.

49

Отсутствие инструментов поддержки проектов, находящихся на ранних стадиях разработки. Вместо этого к заявкам на проекты предъявляются требования наличия четко выстроенного бизнес-плана, предусматривающего выход на промышленное производство в среднесрочной перспективе.

Не зафиксированы отраслевые приоритеты финансируемых проектов и распределение поддержки проектов в соответствии с отраслевыми приоритетами.

Непрозрачность требований, предъявляемых к заявкам на проекты, а также процедур их отбора.

Так, за первое полугодие работы экспертной комиссии по приему заявок на проекты выяснилось, что 71% из них не удовлетворяют требованиям и потому финансироваться не будут.

Отсутствие системы внешнего контроля деятельности Корпорации. Сопоставление с успешными зарубежными аналогами В своей деятельности Корпорация может ориентироваться на

международный опыт, в частности, на агентство по развитию стратегических технологий DARPA (Defense Advanced Research Project Agency). Это оборонное агентство перспективных исследовательских проектов при Министерстве обороны США. К сфере деятельности агентства относятся революционные высокоэффективные исследования и разработки в сфере национальной безопасности.

Выделяются следующие направления применения опыта DARPA в деятельности Корпорации.

Первое. DARPA призвана закрывать «узкие места» между фундаментальными исследованиями и бизнесом. В рамках реализации этой задачи усилия Агентства концентрируются на четко обозначенных стратегических направлениях, к сфере ответственности которых относятся, в частности, следующие типы исследований:

исследования, сопряженные с высоким риском (риск ненахождения технического решения под существующие задачи).

50

концептуальные исследования (исследования и разработки под задачи, которые могут актуализироваться в будущем и которые могут привести к постановке новых задач).

Второе. DARPA разрабатывает критерии отбора проектов в координатах «уровень риска – уровень значимости для вооруженных сил» (Technical risk – Potential military utility). Причем эти критерии обычно отдают преимущество тем проектам, которые имеют одновременно и высокие риски, и высокую отдачу (High risk – High pay-off) и обеспечивают, таким образом, прорывные достижения. Это преимущественно крупные долгосрочные концептуальные проекты, в которые вовлечены разные офисы Агентства. В эти проекты вкладывается основная часть финансирования – около 60% инвестиций.

Проекты с низким риском и высокой отдачей (Low risk – High pay-off) – главным образом, адаптация и применение готовых коммерческих продуктов к актуальным оборонным потребностям, лежащим на пересечении сфер ответственности военных ведомств. На эти проекты в общем случае отводится 20% инвестиций, но объем финансирования может быть подвержен значительным колебаниям в ответ на возникающие перед национальной обороной задачи .

Проекты с высоким риском и низкой отдачей (High risk – Low pay-off) получают примерно 20% инвестиций. К таким проектам относится разработка технологий двойного назначения, занятие ниш на рынке частных корпораций, создание новых технологических областей, имеющих военную эффективность.

Третье. DARPA проводит диверсификацию исполнителей проектов и задает для них конкурсные рамки на каждом этапе проекта. На каждом этапе Агентство размещает предложения (solicitations) на реализацию соответствующей разработки с заданными техническим и технологическими характеристиками. Организации, способные в течение объявленного срока предоставить разработки, удовлетворяющие заявленным параметрам, получают определенное «поощрение» и право на заключение дальнейших контрактов.