В данной модели в структуру актива баланса заложена максимальная доля оборотных активов. При этом в случае отсутствия долгосрочных обязательств максимум 38% капитала будет вложено в собственные оборотные средства. Следует отметить, что на конец 2016 года структура баланса предприятия была максимально приближена к данной модели.
В данной модели в структуру актива баланса заложена максимальная доля оборотных активов. При этом в случае отсутствия долгосрочных обязательств максимум 38% капитала будет вложено в собственные оборотные средства. Следует отметить, что на конец 2016 года структура баланса предприятия была максимально приближена к данной модели.
Подводя итоги, отметим основные мероприятия, которые необходимо выполнять организации для роста финансовой устойчивости [9]:
1. Контролировать доли кредиторской и дебиторской задолженности в балансе компании.
2. Ликвидировать неликвидные запасы на основании регулярно осуществляемого анализа.
3. Поддерживать гармоничную структуру баланса предприятия, снизить долю внеоборотных активов.
4. Стимулировать ведение активной маркетинговой деятельности и рекламной кампании турфирмы, сформировать программы лояльности потребителей, повысить ценность услуг организации для клиентуры.
5. Сформировать и внедрить проект регулирования дебиторской задолженности за счет анализа групп потребителей на основании уровня их платежеспособности.
6. Проанализировать всю деятельность компании и снизить неэффективные расходы.
7. Особого внимания требует разработка и внедрение первоклассной системы регулирования финансовых рисков. Экономический субъект нуждается в системе, которая позволит вовремя определять, предсказывать и реагировать на угрозы потери платежеспособности.
8. В целях поддержания низкой вероятности риска потери ликвидности нужно поддерживать существующую долю оборотных средств и текущих обязательств компании.
9. Анализ возможностей внедрения качественно новых услуг (например, бизнес-турим), работа с новыми направлениями, курортами, отелями, туроператорами, авиаэкономическими субъектами, трансферными экономический субъектами и т.д.
Для правильной оценки эффективности реализуемых мероприятий мы должны прибегнуть к использованию заранее установленных регуляторов и индикаторов, по которым будет проводиться оценка.
Попробуем оценить затраты и эффективность от реализации данных задач. индикативный планирование экономический кадровый туристический
В организационной структуре экономического субъекта отсутствует подразделение маркетинга. Для проведения эффективной маркетинговой политики необходимо нанять нового сотрудника на должность маркетолога, который будет ответственен за мероприятия по продвижению туристических услуг, рекламу, связи с общественностью, а также за формирование ценовых стратегий.
Маркетинг организации должен охватывать следующие направления [10]:
• установка контактов с потребителями услуг и убеждение их в том, что предполагаемое место отдыха соответствует ожиданиям и желанием клиента;
• регулярное проведение маркетинговых исследований и разделения рынка;
• реализация рекламных мероприятий и PR;
• стратегическое и оперативное планирование маркетинга.
Регулярная оценка эффективности работы сайта и постоянная его доработка позволит улучшить качественный подбор индивидуального направления и формирование тура для клиента, что окажет положительный эффект на повышение уровня продаж и реализации услуг.
Так как офисы компании функционируют довольно долгий промежуток времени, то сами помещения, дизайн и техническое оснащение устарели. Инновационный дизайн оказывает сильное влияние на восприятие, ощущение и расположенность клиента к покупке туристического продукта, а также повышает имидж компании.
Стимулирование клиентов с помощью продаж по сниженным ценам (торговые скидки) является кратковременным понижением стоимости услуг. Использование торговой скидки может применяться с целью поощрения постоянных клиентов. Такое поощрение реализуется в виде наличности, бесплатного или частично оплаченного туристического продукта, предоставляемого постоянным клиентам фирмы.
На данный момент организация отталкивается от стратегии цены сегмента рынка, т.е. подстраивается под финансовые возможности каждого сегмента.
Но для повышения эффективности деятельности экономического субъекта следует прибегнуть к ряду агрессивных стратегий ценообразования:
• дискриминационные стратегии (стратегия дифференциации предоставляемых услуг, стратегия дифференциации клиентуры, стратегия предоставления пространственных удобств, стратегия предоставления временных удобств);
• стимулирующие стратегии (внедрение спонтанных скидок, использование сезонных скидок);
• стратегии широкой программы скидок («горящие туры», «час пик», функциональные и несезонные скидки, предоставление скидок постоянным клиентам, предоставление дисконтов для неплатежеспособного сегмента).
Расширение рынка продаж может быть реализовано с помощью начала работы с качественно новым сегментом потребителей, либо с помощью выхода на рынки новых услуг.
Так как организация является именно фирмой-туроператором, то ей самостоятельно приходится создавать, продвигать и реализовывать туристический продукт. Особенность формирования данного продукта состоит в том, что менеджеры компании самостоятельно анализируют перспективу развития будущего пакета услуг на определенных направлениях. Ими производятся закупки услуг у компаний туристической отрасли (гостиницы, авиакомпании, рестораны, трансферные компании и т.д.), формируют из них собственные туры и реализуют их либо напрямую с клиентами, либо с помощью посредников (турагентов). Поэтому подбор правильных контрагентов, заключение с ними договоров и организация эффективной работы особенно важный пункт в деятельности туристической фирмы.
В организации уже существует система мотивации персонала, однако регулярные пересмотры, внесение корректив в систему помогут повысить эффективность работы всего предприятия в целом. Предоставление дисконтов, бесплатных туров, выплата премий сотрудникам стимулируют их желание качественно выполнять свою работу.
Реализация данных мероприятий требует финансовых и временных инвестиций, однако в перспективе их эффект окажет положительное влияние на финансовое состояние организации. Планироваться должно осуществляться на всех уровнях и касаться каждого звена, которое будет способствовать достижению поставленных целей.
Таким образом, грамотное сочетание индикативного планирования в процессах деятельности туристической организации позволит создать условия для повышения эффективности и укрепления экономической безопасности предприятия.
Выводы
Таким образом, необходимо отметить, что предложенные мероприятия должны улучшить финансовое положение компании, повлияв на практически все показатели.
Резкой перемены показателей в ближайшее время не будет наблюдаться, однако переход к стабильному росту и достижение поставленных целей будут очевидны.
Турфирма должна выходить на рынки новых услуг, развивать новые направления тем самым повышая спрос на оказываемые услуги. Эти мероприятия регулируются в первую очередь индикативным планированием, а формирование эффективных планов деятельности позволит укрепить и улучшить финансовое положение компании.
Литература
1. Красников, А.В. Создание платформы индикативного планирования социально-экономического развития промышленного региона / А.В. Красников, О.В. Снегин // Инструменты проектного управления и анализа данных в системах поддержки принятия решений: сборник материалов III Международной конференции, Донецк, 29 апреля 2022 года. Донецк: Донецкий национальный технический университет, 2022. С. 150-154.
2. Минаков, А.В. Индикативное планирование в управлении финансовыми рисками малых предприятий / А.В. Минаков // Экономика и бизнес: теория и практика. 2024. №1-2(107). С. 42-46.
3. Шишмакова, К.Е. Индикативное планирование и его влияние на экономическую безопасность хозяйствующего субъекта / К.Е. Шишмакова // Научные записки молодых исследователей. 2021. Т. 9, №2. С. 61-67.
4. Тарасова, Т.Ф. Анализ и индикативное планирование в системе управления затратами и результатами организаций потребительской кооперации / Т.Ф. Тарасова // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. 2006. №1(15). С. 258-264.
5. Липчиу, Н.В. Об индикативном планировании в управлении финансами организации / Н.В. Липчиу, А.И. Липчиу // Экономический анализ: теория и практика. 2007. №17(98). С. 26-30.
6. Батукова, Л.Р. Система государственного стратегического планирования: индикативный подход к организации / Л.Р. Батукова // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2020. №12-3. С. 469-477.
7. Сучкова, Н.А. Роль интеграционной системы комплексного анализа и планирования развития организации при проведении аудита производственного бизнес-планирования / Н.А. Сучкова // Экономическая среда. 2013. №3(5). С. 31-38.
8. Смирнова, О.О. Формирование отечественной модели индикативного планирования / О.О. Смирнова // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2020. Т. 11, №3. С. 266-279.
9. Гордобин, О.Д. Необходимость использования индикативного планирования в России / О.Д. Гордобин, М.В. Титова // Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов, территорий и систем регионального и муниципального управления: Материалы XI международной научно-практической конференции, Курск, 25-27 мая 2017 года / Под редакцией Ю.В. Вертаковой. Том Выпуск 2. Курск: Закрытое акционерное общество "Университетская книга", 2017. С. 109-112.
10. Яроцкая, Е.В. Методические основы разработки индикативного планирования / Е.В. Яроцкая, Н.Р. Давлетгареев, Т.Б. Давлетгареева // Модернизация аграрного образования: интеграция науки и практики: сборник научных трудов по материалам II-ой Международной научно-практической конференции, Томск, 21-25 октября 2014 года. Томск: Новосибирский государственный аграрный университет, 2014. С. 131-135.