Материал: Аутсорсинг и возможности его применения в торговых организациях

При этом оценить расходы предстоит и самому аутсорсеру - так, должность финансового директора оплачивается, традиционно, достаточно высоко, прежде всего за счет высоких требований к уровню квалификации специалиста. Так, средний заработок по данной профессии (выборка из фирм сопоставимого с заказчиком масштаба и специфики бизнеса) в одном из случаев составлял 130 тыс. руб. в месяц. Клиент был заинтересован в услугах по цене не выше 40 000 руб. в месяц. С учетом накладных расходов, налоговых отчислений и т.д. ООО «Сателлит» оказался перед фактом, что уровень оплаты труда самого специалиста составит чуть больше 20 000 руб. Найти на рынке труда г. Москвы специалиста достаточной квалификации не удалось. Тогда ООО «Сателлит» само воспользовалось услугами аутсорсинга региональной компании аналогичного профиля, и выступило своего рода посредником. Информация для выполнения своих трудовых функций специалисту передается при помощи электронных средств связи (прежде всего по сети Интернет).

В остальных же случаях удается достичь взаимопонимания с клиентом и договориться о сумме вознаграждения, устраивающей обе стороны. В этом случае следующий шаг- составление технического задания на проект. Чем подробнее и качественнее задание - тем более подходящего специалиста ООО «Сателлит» назначит для ведения бизнеса компании.

Группа проблем №1- риски, связанные с персоналом (потеря кадров и т.п.)

Реальные проблемы, с которыми пришлось столкнуться специалистам ООО «Сателлит» при внедрении аутсорсинговых схем и возможные варианты решений:

.1. Персонал уволился из компании - клиента, но отказался переходить в ООО «Сателлит» (актуально при желании сохранить прежний состав специалистов)

Подобная проблема была при первом опыте аутсорсинга - срабатывает боязнь перехода. В это время громко звучат фразы вроде «вы нас продали за грош», есть опасность, что на сторону сокращенного персонала встанет профсоюз. Выход только один - информация, информация и еще раз информация. Собрания с коллективом, плюс СМИ, плюс выпустили совместное соглашение - развесили на всех стендах- по этому соглашению подписанному вместе с ООО «Сателлит», провозглашалось, что ООО «Сателлит» сохраняет все социальные льготы для перешедших, плюс иные соглашения. Кстати, после первого опыта аутсорсинга полезно сделать небольшой перерыв- 4-5 месяцев, чтобы результат закрепился и сделать постаутсорсинговый пиар - пригодится на будущее.

.2. Персонал уволился по сокращению штатов, а в ООО «Сателлит»перешел только через 2 месяца - по окончанию срока сокращения.

В этом варианте предприятие само создало себе проблему - проект состоялся летом - в июне. Не было учтено, что летом многие работники предпочтут два месяца заняться дачами-огородами, грибами-ягодами-рыбалкой. Два месяца продлился очень сложный период. Закончился вместе с окончанием летнего сезона.

Группа опасностей №2- проблемы, связанные с возможностью монопольного диктата цены аутсорсером

Как показывает практика, на рынке аутсорсинга достаточное количество непорядочных игроков. Конкуренты ООО «Сателлит» нередко пользуются уязвимыми местами и знанием инсайдерской информации в своих целях. На самом деле монопольного диктата цена можно и нужно избегать. Путь тут только один - грамотно составленный договор. Договор должен содержать несколько принципиальных моментов, которые позволять иметь во-первых рычаги влияния на аутсорсера, а во-вторых механизмы, позволяющие решать вопросы о стоимости услуг. Исследование ООО «Сателлит» рынка выявило несколько таких моментов:

.1. Аутсорсеру оборудования, здания, сооружения передаются в аренду, а не в собственность

.2. Заключается долгосрочный договор.

.3. Оговаривается механизм изменения цены (не чаще раза в год, при условии изменения ценообразующих факторов при которых стоимость услуги меняется более, чем на 3 процента)

.4. Договор должен быть направлен на заинтересованность обоих сторон в одном результате, например, в случае ремонтов оплата должна производиться не за человеко-час или проведенный ремонт, так как такая система заинтересовывает подрядчика в длительных простоях и в большом количестве ремонтов. Правильный подход в заключении договора на полный сервис и оплате по результатам работы оборудования- чем больше оборудование работает, чем больше его КТГ- тем больше получает подрядчик. При таком подходе векторы интересов Подрядчика и Заказчика совпадают, и результат получается максимально выгодный всем сторонам.

.5. Хороший, но не всегда осуществимый на практике шаг - получать доступ к финансовой информации аутсорсера. Пример: оговорить заранее в техническом задании включение в состав совета директоров вновь открываемого филиала представителя Заказчика.

. Группа подводных камней №3- качество работ, спорные ситуации.

Как показала практика работы на рынке аутсорсинга, все нюансы договором не охватить. Есть множество ситуаций, когда возникают споры. В этих случаях ООО «Сателлит» рекомендует изначально попытаться создать механизм воздействия на Аутсорсера. И он должен стать частью договора.

.1. Вариант разделения. Сумма договора делится на основную и бонусную. Основная часть зависит от объема услуг, бонусная от качества выполнения. Например по таким услугам, как клининг, можно вводить систему оценки объекта. По ремонтным работам - описано выше - бонусная часть уплачивается в случае, если оборудование отработало необходимые часы с необходимой производительностью. В отношении аутсорсинга топ-менеджмента ООО «Сателлит» обычно практикует также определенный бонусный фонд поощрения самих работников.

.2. Во всех вариантах в договоре оговариваются сроки воздействия при нештатных ситуациях - например после оповещения срок начала восстановления поврежденного механизма - 40 минут независимо от причины поломки. Причину устанавливает потом двусторонняя комиссия и решает: по чьей вине произошло событие.

В завершении хотелось бы отметить несколько моментов- предостережений.

Специалисты не рекомендуют пытаться решить посредством аутсорсинга локальные проблемы (например, снижения численности). Много неудач в применении связано именно с этим. Решая одну задачу можно не увидеть больших проблем и рисков.

Не следует пытаться создавать «дочки». Много неудач связано с этим. Специалисты ООО «Сателлит» не отвергают возможности создания «дочек» как таковых, но только если есть ярковыраженный лидер, готовый взять на себя весь процесс. Да и в этом случае «дочка» должна участвовать в процессе на общих с остальными правах.

Не следует пытаться ускорять процесс - результат может быть обратным. Но и когда есть полнота картины - не следует излишне затягивать процесс перехода на аутсорсинг.

В техническом задании рекомендуется сразу отражать все условия, задачи. Все требования (например, требование выкупа складских остатков) указывать в тексте договора. Также стоит указать и сроки начала работ. Всегда особое внимание рекомендуется уделить стратегии компании - ключевые компетенции должны оставаться под контролем компании - клиента.

Как показала практика, самая большая проблема в применении аутсорсинга - это неподготовленность процесса и отсутствие необходимой информации. За два года на ООО «Сателлит» состоялось восемь успешных аутсорсинговых проектов, связанных с аутсорсингом топ-менеджмента, и не менее 10 - с аутсорсингом иного персонала. До конца 2014 года у ООО «Сателлит» состоится еще несколько проектов, в успешности которых особых сомнений нет.

Заключение

Анализ деятельности аутсорсинговых компаний дает возможность говорить о преимуществах аутсорсинга.

Аутсорсинг позволяет сосредоточить внимание на развитии основного вида деятельности. Это особенно важно для торговых сетей, которые постоянно развиваются в разных регионах страны, так как они получают возможность выполнять работы, не привлекая дополнительные штаты сотрудников, и, следовательно, избегать дополнительных затрат.

Аутсорсинг дает возможность использовать в торговле современные системы, технологии и высококвалифицированные профессиональные ресурсы. Например, привлечение специалистов в области информационных технологий, позволяет торговой фирме, при разработке программного обеспечения, быстро реализовывать изменения в информационной системе управления в каждом из супермаркетов сети, находящихся в разных городах России.

Аутсорсинг позволяет сокращать финансовые издержки. Такая экономияимеет место при передаче на аутсорсинг работ по уборке помещений (в этом случае сокращаются затраты на покупку дорогостоящих пылесосов, раскладных лестниц и другого инвентаря), транспортного обеспечения и др.

При возникновении конфликтных ситуаций аутсорсинг позволяет снизить напряжение при расторжении трудовых договоров с персоналом.

Вышеперечисленные и другие преимущества аутсорсинга дают возможность торговому предприятию повысить конкурентоспособность, снижать риски с постоянным кадровым составом.

Говоря о достоинствах аутсорсинга нельзя не отметить недостатки, с которыми может столкнуться торговое предприятие. Это возможность возникновения трудностей в управлении торговой сетью, что обусловлено технологической несогласованностью, двойной подчиненностью работников.

Аутсорсинг приводит к тому, что у работника появляются два работодателя. Вследствие чего обостряются вопросы, связанные с дисциплинарной ответственностью, организацией рабочего места, с техникой безопасности. Кроме этого возникают трудности во взаимодействии с контролирующими органами при нарушении правил обслуживания торгового предприятия или техникой безопасности. К примеру, поставщики ИТ - услуг получают доступ к конфиденциальным данным, в связи с чем возникают риски возможной ее утечки.

Для успешного функционирования аутсорсинга в России, установления прав и обязанностей при взаимодействии всех заинтересованных сторон, необходимо принятие закона об аутсорсинге.

Наличие положительных и отрицательных сторон аутсорсинга показывает необходимость, для дальнейшего прогрессивного развития, согласованных действий торговой компании и аутсорсера, в основе которых должны быть имеющиеся нормативно-правовые акты.

Аутсорсеры сегодня могут предложить торговой рознице достаточно широкий спектр услуг. Воспользуется ли торговое предприятие этим услугами или оно эффективно функционирует без данного механизма можно ответить только при сопоставлении результатов работы штатных сотрудников и экспертов от поставщика услуг. Очевидным является лишь то, что использование внешних ресурсов, для торговых сетей, позволяет снизить издержки и оптимизировать систему управления, что, несомненно, является фактором перспективного развития.

Список литературы

1.   Гражданский кодекс РФ (часть 1, 2)

2.      Трудовой кодекс РФ, статьи 56.1, 61

3. Аникин Б.А.,Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие

технологии менеджмента. М., ИНФРА-М, 2012. С. 5

. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2006. 496 с.

5. Данные о современных исследованиях социальных проблем (электронный научный журнал), №4(12), 2012 www.sisp.nkras.ru <http://www.sisp.nkras.ru>

6.   Ермошкин Н. Что дает аутсорсинг? - Ведомости. - 2012. - 18 мая.

7.   Карданская Н.Л. Управленческие решения: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2011. 416 с.

8.      Кулагин О.А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. СПб.: Изд. дом "Сентябрь", 2010. 148 с.

9.      Лизинг персонала в России: прошлое, настоящее, будущее. <http://www.consult.ru>.

10. Леденева И. Ю. Нормативно-правовое регулирование отношений аутсорсинга.- 2013. - №1. - С. 146-150.

.     Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: Учеб. пос. - М.: КНОРУС, 2011, с. 130.

12. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: пер. с англ. М.: Изд. Дом "Вильяме", 2012, с. 93.

13.    Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2006. 272 с.

.        http://www.cfin.ru/press/zhuk/2005-1/22.shtml. Журнал корпоративный менеджмент. Человеческий фактор в аутсорсинге.