Цифровые модели консалт-организации управления в фирме
Ростовская Тамара Керимовна
Д-р социол. наук, ФГБУ «Российская академия наук», г. Москва, Российская Федерация
Красовский Юрий Дмитриевич
Д-р социол. наук, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва, Российская Федерация
Грошев Игорь Васильевич
Д-р психол. наук, д-р экон. наук, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва, Российская Федерация
АННОТАЦИЯ
Проведен анализ основных сегментарных направлений деятельности консультанта, приглашенного главой фирмы для фундаментальной коррекции организации управления в условиях перехода к цифровому формату. Переосмыслен прежний опыт управленческого консультирования в современных, цифровых условиях совершенствования организационного управления. Эта проблематика чрезвычайно актуальна для всего консалтингового сообщества, которое в настоящее время переживает серьезный кризис. Статья адресована, прежде всего, коллегам из Национальной гильдии профессиональных консультантов, которые ищут новые методические подходы, разрабатывают пакеты новых консалт-компетенций и новые варианты установления контактов с потенциальными заказчиками. Адаптированы прежние разработки, а именно: визуаграфические digital-модели, для более четкого наглядного обеспечения переговорных процессов в деловом общении с заказчиками. В первой digital-модели представлен общий консультационный подход к пониманию менеджмента в кризисный и пост-кризисный периоды организации управления в процессе освоения цифровых особенностей управленческих отношений. Во второй digital-модели конкретизированы позиции перехода из нецифрового формата в цифровой. В третьей digital-модели продемонстрированы содержательные позиции цифрового формата в управленческом консультировании. В четвертой digital-модели выявлено основное противоречие в организации управления, которое необходимо представить заказчику для полного понимания возникающих ситуаций. Все четыре digital-модели взаимосвязаны и помогают глубже понять проблематику перехода фирмы из одного состояния в другое. Эти модели «визуализируют» переговорный процесс с заказчиком, помогая быстро налаживать деловые контакты, а также значительно сокращая время переговорного процесса.
Ключевые слова
Управленческие отношения, digital-модель, цифровой формат, событийный сценарий, проблемные поля, социоцентризм, психоцентризм, консалт-разработки, заорганизованный хаос.
ABSTRACT
Digital models of the consult-organization of management in the company
Rostovskaya Tamara
Doctor of Sociological Sciences, Russian Academy of Sciences, Moscow, Russia
Krasovskii Yurii
Doctor of Sociological Sciences, State University of Management, Moscow, Russia
Groshev Igor
Doctor of Psychological Sciences, Doctor of Economic Sciences, State University of Management, Moscow, Russia
The main segmental areas of activity of a consultant, invited by the head of the company for a fundamental correction of the organization of management in the context of the transition to digital format have been analyzed. The previous experience in management consulting has been rethought for application in modern, digital conditions for improving organizational management. This issue is extremely relevant for the entire consulting community, which is currently experiencing a serious crisis. The article has been addressed, first of all, to colleagues from the National Guild of professional consultants, who are looking for new methodological approaches, developing packages of new consult-competencies and new options for establishing contacts with potential customers. The previous developments have been adapted, namely: visual digital models for clearer visual support of the negotiation processes in business communication with the Customer. In the first digital model a general consulting approach to understanding management in a crisis and post-crisis period of organizing management in the process of mastering digital features of management relations has been introduced. In the second digital model, the positions of transition from a non-digital to digital format have been specified. In the third digital model the meaningful positions of the digital format in management consulting have been demonstrated. In the fourth digital model, the main contradiction in the organization of management has been identified, which must be submitted to the Customer for a final understanding of the situations, that arise. All four digital models are interrelated and help deeply understand the problems of the transition of the company from one state to another. These models "visualize" the negotiation process with the Customer, helping to quickly establish business contacts, as well as significantly reducing the time of the negotiation process.
Keywords
Management relations, digital model, digital format, event scenario, problem fields, sociocentrism, psychocentrism, consult development, organized chaos.
В условиях кризисного перехода к цифровой экономике и цифровому управлению особое значение приобретает качество менеджмента, которое создается главой фирмы и его топ-менеджерами (Корсакова, 2019). Кризис преодолевают те из них, кто в процессе переосмысления ситуации вдруг делает неожиданный ход, как шахматист, попавший в трудное положение (Макхем, 1999, с. 92-122; Роджерс, 2017; Шевченко, 2010). Этот ход обеспечивает ему преимущество в конкурентной среде. Именно такие ситуации помогают создавать консультанты по управлению, если они оказываются творческими личностями и берут на себя ответственность за осуществление внешней и внутренней переориентации фирмы (Пригожин, 2003, с. 232-244; Шевченко, 2010).
Представляется, что качество менеджмента может быть обеспечено, если иметь в виду развитие четырех основных его организационно-психологических компонентов:
- процедурный менеджмент (повседневная, постоянная регуляция поведения работников по особым технологиям);
- командный менеджмент (организация работы менеджеров в командах и через развитие команд);
- консалтинговый менеджмент (разработка сценарных вариантов управления в фирме на основе применения различных социальных технологий: деловых и ролевых игр, тренингов, семинаров, экспериментов, методических инструментариев и др.);
- менеджмент персон (личная организация управления главы фирмы на основе своего управленческого кредо и выработанной управленческой «Я-позицией»).
Это можно продемонстрировать на примере одной из частных фирм, где качество менеджмента особенно изменилось после кризиса. По такому же принципу возможно и консалтинговое отслеживание событий в других фирмах. Далее изображено четыре цифровых сегмента А, Б, В, Г, в которых и происходят основные события (Красовский, 2000; 2018). Событийный сценарий в данном случае может быть таким (рис.1).
В digital-сегменте «А» очень важно направить работу менеджерских «команд», во-первых, на решение «стыковых» проблем подразделений, и во-вторых, на процедурное отслеживание управленческих ситуаций, где всегда таятся три опасности: бюрократизация, произвол и заорганизованный хаос.
А именно это очень характерно для управления в переходный период организациями вообще, и для управления российскими компаниями в частности. Управление в этом сегменте предполагает рост скоординированности работы команд по возрастающей линии: от отдельных решений проблем, до системного их осмысления и разрешения в масштабах всей организации. И здесь должны быть выработаны определенные процедурные технологии.
В digital-сегменте «Б» еще более важно организовать работу таких команд совместно с консультантами. Они владеют соответствующими обучающими сценариями, которые помогут командам менеджеров работать более эффективно.
Источник: составлено авторами по материалам исследования
Рис. 1. Цифровые сегменты развития менеджмента в частной фирме Figure 1. Digital segments of management development in a private firm
Включение консультантов в такие команды или отыгрывание тех или иных управленческих решений, когда консультант выполняет роль Ведущего в играх, дает возможность получать быстрые организационно-экономические эффекты. На этой основе выбираются те или иные социально-психологические тренинги, которые закрепляют и развивают полученные первичные результаты. Консалтинговые сценарии здесь могут быть различны. Один из них такой: «Лекция ^ Инструктаж ^ Игра ^ Тренинг ^ Эффект».
В digital-сегменте «В» такое содружество консультантов и главы фирмы оказывается еще более важным. Ведь именно на этом «локальном поле» и рождаются новые идеи, проговариваются управленческие замыслы, формируются доверительные отношения, определяются условия совместной работы и заключаются договоры. Главное, что происходит в этом сегменте, - это рождение новой культуры управления, а также ее модификация. Именно здесь глава фирмы и обкатывает все свои идеи и наработки, проверяя их на прочность. Здесь отыгрываются те управленческие риски, которые возникают и при принятии решений, и при их реализации, поскольку консультанты берутся, прежде всего, помочь главе фирмы оценить последствия управленческих решений: ближайшие и отдаленные. Этим и определяется главная ценность консалтинга, ибо консультанты по организационному развитию делают обратную связь прозрачной для главы фирмы. Хотя эта связь не всегда соответствует его ожиданиям. Разрыв между ожиданиями главы фирмы и полученными результатами может быть как со знаком «плюс» (не ожидал, что результат позитивный), так и со знаком «минус» (не ожидал, что результат такой негативный). Эти колебания ожиданий и оказываются «минным полем» консультантов, которое может взорваться, если результат слишком далек от ожиданий.
В digital-сегменте «Г» возникает очень сильное внутриролевое противоречие в сознании и поведении главы фирмы, где могут сталкиваться три базовые роли (управляющий - владелец - предприниматель) и две приобретенные (лидер - специалист). Глава фирмы должен отрабатывать организацию управления, где очень важным является внедрение необходимых процедур, организующих поведение сотрудников. Но заниматься операциональным менеджментом ему оказывается трудно: роль предпринимателя гонит его в анализ рыночной среды фирмы; роль специалиста может не соответствовать тому бизнесу, за который он взялся; роль лидера может оказаться иллюзорной, так как на самом деле его воспринимают как деспота; роль управляющего может интерпретироваться им как прямое распорядительство; а роль владельца толкает его и на использование прибыли по своему усмотрению, и на волюнтаристские поступки: «Что хочу, то и делаю. Я - владелец!» Конечно, все эти роли зависят и от проявления индивидуальных личностных свойств, и от давления внешних факторов, но консультанту очень важно знать, как могут проявляться внутриролевые противоречия главы фирмы, чтобы понять те или иные его поступки.
Все эти сегменты дают представление о консалтинговых возможностях в четырех основных сферах деятельности. Они же помогают консультанту осознать те типичные «проблемные зоны», с которыми ему приходится сталкиваться в фирме.
Источник: составлено авторами по материалам исследования
Рис. 2. Цифровые варианты осмысления проблемных полей в консалтинге
Figure 2. Digital options for understanding problem fields in consulting
Такой «сегментарный» подход желательно сочетать с системно-ситуативным, когда все ситуации, возникающие в этих сегментах, важно решать на основе системного видения положения дел в фирме. Только тогда, применяя соответствующие диагностические методики, консультант может «выстраивать» свою сценарную микроконцепцию, то есть тот его интеллектуальный продукт, за который он и получает деньги от Заказчика - главы фирмы.
Но есть еще один аспект видения «проблемных зон», который «подсказала» сама управленческая практика - необходимость анализа особенностей менеджмента в докризисный период. Этот сценарный подход развертывается во временном диапазоне и имеет две точки «перепада» событий: на границе «что было - что стало» и на другой границе «что стало - что возникло вновь». Прошлое, настоящее и будущее в их сопоставлении оказывается методологическим ключом анализа. На этом и были построены экспресс опросы в учебных группах в периоды кризисных состояний фирм, то есть тогда, когда эти границы уже были ясны, а пограничные проблемы обозначились более отчетливо. К этому времени появилось много моделей антикризисного управления, которые основывались на различных консалтинговых сценариях. Однако нужны были именно временные модели, чтобы понять, как рельефнее обозначить новое проблемное поле в организационном консалтинге: «От чего ушли и к чему пришли» (См. рис. 2).
Конструирование таких проблемных полей можно изобразить графически. Это графическое изображение является универсальным способом отражения временных противоречий в фирме: между нарастанием новых проблем и нерешенностью проблем старых, которые тянут фирму к банкротству.
Цифровое развитие фирмы предполагает, прежде всего, преодоление старых проблем и решение новых, что зафиксировано в сегменте 3 и в сегменте 2. В то же время шанс проблемного переосмысления, таит две угрозы: риск, что возникшие новые проблемы могут потянуть фирму к банкротству, если они не будут решаться; риск, что накопившиеся старые проблемы, если от них не освободиться, могут обанкротить фирму.
В консалтинговой практике приходится сталкиваться с четырьмя типичными управленческими подходами в решении всех этих проблем. Если продолжить цифровое графическое моделирование возникающих проблем в фирмах, то эти четыре подхода их разрешения можно представить на осях координат так: инновационно-экономический; производственно-инженерный; организационно-технологический; социально-психологический (рис. 3).
Интерпретация этой сегментарной модели такова. Наиболее значимым управленческим подходом в разрешении возникающих проблем является сегмент М.
Он обеспечивается отделом маркетинга. В этом отделе должны быть сильны и позиции экономистов, отвечающих за исследования конъюнктуры рынка, и позиции психологов, изучающих мотивы покупательского спроса. Но часто бывает так, что в отделе маркетинга концентрируются экономисты, которые могут профессионально выполнять свои функции, но непрофессионально брать на себя маркетологические функции психологов.
Источник: составлено авторами по материалам исследования
Рис. 3. Сегментарная цифровая модель управленческого консультирования
Figure 3. Segmental digital model of management consulting
Когда экономисты подменяют психологов, отдел маркетинга поедает сам себя. Консалтинговый опыт показывает, что наиболее слабыми подразделениями в фирмах могут быть именно отделы маркетинга. Поэтому консультанту важно начинать работать в фирме именно оттуда: фирма будет развиваться только тогда, когда руководитель и его топ-менеджеры научатся:
- формировать маркетинговые концепции управления во всех рыночных сегментах;
- соотносить маркетинговые концепции с внутрифирменной концепцией управления. Особенно это бывает трудно осуществлять в больших холдингах, которые объединяют многие разнородные фирмы.