Вторым по значимости сегментом для консультанта оказывается тот, который обеспечивает фирму новыми технологиями (сегмент К). Это, как правило, конструкторское бюро, где разрабатываются качественно новые продукты потребления. Но оно может продуктивно работать только тогда, когда имеет постоянные обратные связи от потребителей через отдел маркетинга. Вот почему в отделе маркетинга приоритетными становятся социально-психологические каналы сбора и «перекачки» такой информации разработчикам конструкторского бюро. Именно в этом сегменте формируется тот или иной уровень понимания потребительского спроса, который зависит и от степени конкуренции на рынке. Именно этот сегмент обеспечивает конкурентоспособность фирмы на рынке и жизненные циклы товарной продукции. Поэтому консультанты по управлению должны взвешивать конкурентные возможности этого сегмента во временном аспекте: «как было, как стало, как может быть и как должно быть». В этом сегменте важно сочетать многоаспектную консалт-диагностику с многоаспектной прогностикой: какой фирма может стать в ближайшем будущем и в перспективе.
Третьим по значимости сегментом для консультанта становится тот, где осуществляется непосредственное производство продукции (сегмент П). Именно в этом сегменте и разворачивается борьба за качество. Директор производства в этой связи является ответственным за обеспечение качественного выпуска продукции, отвечая за технологию ее изготовления. Он же ожидает от конструкторского бюро позитивных решений возникающих инженерных проблем в своем подразделении, а от отдела сбыта - успешной продажи готовой продукции. В этом сегменте закладывается ядро корпоративной ответственности предприятия в сфере организации новейших технологий сбыта товарной продукции.
Четвертым по значимости сегментом для консультанта оказывается тот, где сейлз-менеджеры осуществляют продажи, выстраивая дилерские сети в отделе сбыта (сегмент С). Отслеживая сети, они тем самым регулируют всю торговлю, обеспечивая, в конечном счете, товарооборот и рентабельность предприятия в зависимости от того, на каких условиях они договариваются с оптовиками. Но если дилерские сети имеют несколько звеньев («крупный оптовик - средний оптовик - мелкий оптовик - покупатель»), то они становятся слабо контролируемыми. И тогда этот пробел должен восполнять отдел маркетинга. Круговой сценарий управления процессом «Деньги - Товар - Деньги «начинается на границе «С» и «М» сегментов. Здесь-то и возникает главная критическая точка для консультанта. Ведь сегмент «С» оказывается одновременно и завершающим этот цикл и начинающим его с «запуска» сегмента «М». Консультанту важно отслеживать этот процесс, потому что именно на границе этих сегментов таятся очень большие резервы и сокращения цикла «Д-Т-Д» по времени, и организации «точечных», то есть адресных продаж.
Консультантам важно отследить все четыре сценария в замкнутом цикле, чтобы понять, где этот цикл может быть нарушен и почему. В практике управленческого консультирования этот цикличный сценарий не выдерживается даже в производственно-торговых фирмах, потому что дает «сбои» на всех пограничных переходах. В закупочно-торговых фирмах сценарий кругооборота «Д-Т-Д» - другой. И там - свои пограничные «сбои».
Именно с этих пограничных «сбоев» и важно начинать консалтинговую диагностику. Не с «человеческого фактора» организации в целом, а с выявления тех психологических и социально-психологических барьеров, которые мешают именно этому циклу. Но в практике бывает так, что и социологи, и психологи, декларируя необходимость организационного развития, часто начинают диагностику с организационной структуры фирмы. Но это - второй, а не первый шаг в разработке сюжета консалтингового сценария. Сначала важно понять, на какие организационно-экономические эффекты может вывести социально-психологическая коррекция управленческого персонала. Тем самым консультанты вводят себя в сферу экономической психологии и экономической социологии.
В управленческой практике приходилось встречаться с двумя такими подходами к обучающему консалтингу: социоцентризм («Главная наша задача - совершенствование социальной организации управления. В экономику мы не вторгаемся») и психоцентризм («Все проблемы фирмы - психологические. Перестроив сознание управленческого персонала, мы перестроим тем самым и организацию управления в ней»). Но такой консалтинг дает краткосрочный эффект: когда оканчивается обучение, руководители вновь погружаются в свою привычную среду, которая их «засасывает».
Другими словами, консультанты могут добиться успеха не тогда, когда уводят управленческий персонал в «чистую» психологию или социологию, а тогда, когда органически подключает руководителей в решение глубинных организационно-экономических проблем фирмы на основе отработки цикличного сценария: «Рынок - Технологии - Производство - Продажи».
Для главы фирмы «человеческий фактор» таит в себе обилие разнообразных психологических, социально-психологических и социологических проблем, которыми как-то надо управлять. Но не в этом он видит суть управления. Доминирующим в его сознании оказывается то, что поддается управлению организационно и экономически. И если возникают проблемы управления поведением сотрудников, он может решать их авторитарным способом. И это зачастую бывает оправданно.
В частной фирме консультантам приходится сталкиваться с очень трудными психологическими проблемами. Ведь фирма является детищем ее создателя. Он создал ее по своему образу и подобию, то есть под ту «Я-концепцию», которая является главным регулятором его управленческого поведения в организации дела и работников. «Я-концепция» может быть и волюнтаристской, и максималистской, и патерналистской, и прагматической. Чаще всего в ней причудливо сочетается все вместе. И фирма оказывается отраженной копией ее владельца и ее управляющего. Вот здесь-то и скрываются тайны успехов и неудач консультантов.
Если он «расшифрует» психологическую шараду «Владелец - Персонал - Фирма», он может сконструировать такой сценарий, который «задает» новое видение фирмы ее владельцу. И тогда он будет работать не под те задачи, которые ему первоначально поставил ее владелец - президент или генеральный директор. Он станет работать по своему сценарию, ставя задачи главе фирмы. Это большое искусство консультанта. Ему можно научиться на собственном опыте методом проб и ошибок. И потому, те сценарии, которые разрабатывают и предлагают консультанты, обращены на самом деле к управленческим «Я-концепциям» первых лиц. По существу, эти сценарии выполняют разведывательную функцию: «А как поведет себя ОН, если я предложу ему такие шаги?» С таких пробных сценариев и начинается работа консультантов.
Однако бывает и так, когда консультантам важнее определить управляемые и неуправляемые зоны в каждом сегменте (рис. 4). Это может быть сделано на основе организационной диагностики управленческих проблем на основе специализированных методик для каждого подразделения фирмы, для их «состыковок» между собой и вычленения трех типов проблем:
- «корневых» (или глубинно-причинных);
- основных, от решения которых зависят решения и всех остальных проблем (методика профессора А.И. Пригожина);
актуальных, которые необходимо решать как можно быстрее. Консультантам важно сориентироваться в типологии этих проблем, хотя заказчику зачастую важно решение именно проблем актуальных.
Источник: составлено авторами по материалам исследования
Рис. 4. Проблемная ориентировка управления - основное противоречие на предприятии
Figure 4. Problem management orientation - the main contradiction in the enterprise
Источник: составлено авторами по материалам исследования
Рис. 5. Игровая digital-модель «Курс»
Figure 5. Gaming digital-model "Course"
Изображение «проблемного поля» фирмы в такой ориентировочной digital-модели, где нижний квадрант наполнен проблемами, а верхний - предполагает их решение, дает возможность консультантам встретиться с главой фирмы, чтобы обсудить вероятность разработки того или другого организационного сценария в обучающем консалтинге. Именно обучающий консалтинг в форме семинаров и коротких деловых игр помогает, как правило, выработать решения многих проблем перехода к цифровому управлению и уменьшить их давление на главу фирмы, и топ-менеджерам. Такой подход может быть особенно интересен в переходный период цифрового управления. В такой консалт-разработке моделируется новая должность - директор по развитию цифровой специфики предприятия, который должен организовать сотрудничество между а) подразделениями и б) работниками. Она может быть названа КУРС (Команда - Управление - Риски - Стимулы).
Цифровая модель такой консалт-разработки представлена ниже (см. рис. 5). Ее сущность заключается в том, чтобы отработать на компьютерах взаимодействие подразделений и персональных работников в решении новых проблем цифровой экономики, т.е. обеспечить принципиально новый курс развития предприятия. Такие консалт-разработки учитывают российские и региональные особенности перехода к цифровой трансформации предприятий, исходя из американского, европейского и азиатского опыта.
Этот первичный консалт-тренинг «закладывает» основы для продолжения разработок в таких обучающих компьютерных играх, которые помогут выбрать приемлемый вариант первичного вхождения в сложную систему цифровой экономики, цифровых технологий и цифрового управления (Красовский, 2018).
Исходя из сказанного выше, можно сделать следующие выводы.
1. Организационная консалт-диагностика в цифровом формате дает возможность наглядно оценить управленческие возможности главы фирмы, директора по цифровому развитию и топ-менеждеров в цикличной временной динамике, начиная от производства товарной продукции и ее реализации на рынке. Главным в этой методологии управленческого консультирования является выявление степени конкурентноспособности фирмы «здесь и сейчас», а также в перспективе.
2. Визуаграфическая digital-диагностика консультантов в наглядной форме дает им возможность оценить управленческие поля фирмы с точки зрения управляемости и неуправляемости. Главным в этой методологии является вычленение корневых, основных (ключевых) и актуальных проблем для их разрешения в тренинговых консалт-вариантах.
Тренинговая организация цифрового консалт- обучения, направленная на выявление и устранение неуправляемых зон в кризисные периоды перехода предприятия в цифровой формат, является главным направлением в управленческом консультировании. Оно становится его дальнейшим конструктивным продолжением и оказывается интерактивным консалтингом «обучения действием».
БИБЛИОГРАФИЯ
консультант управление цифровая модель
1. КорсаковаМ.М. (2019). Менеджер трансформации. М., АСТ.
2. Красовский Ю.Д. (2000). Сценарии организационного консультирования / Национальный фонд подготовки управленческих и финансовых кадров. Государственный университет управления. Серия оригинальных российских изданий: учебное пособие. М.: ОАО «Типография «Новости». С. 21-24; 54-55.
3. Красовский Ю.Д. (2018). Персономные социальные исследования цифровой трансформации деловых организаций. Шаг в будущее: ис¬кусственный интеллект и цифровая экономика. Революция в управлении: Новая цифровая экономика или новый мир машин. Материалы II Международного научного форума. Под общей редакцией П.В. Терелянского. Выпуск 4. Государственный университет управления. Москва. С. 37-41.
4. Макхем К. (1999). Управленческий консалтинг. Пер. с англ. М., Дело и Сервис. С. 92-122.
5. Пригожин А.И. (2003). Методы развития организаций. М., МЦФЭР. С. 232-244 с.
6. Роджерс Д.Л. (2017). Цифровая трансформация: практическое пособие. Пер. с англ. М., Издательская группа «Точка».
7. Шевченко С.Г. (2010). В зоне турбулентности. Российские консультационные компании в условиях кризиса. М.: Ваш полиграфический партнер. С. 38- 46; 71-79; 123-127.
REFERENCES
1. Korsakova M.M. (2019), Menedzher transformatsii [Transformation Manager], AST, Moscow, Russia.
2. Krasovskii Uy.D. (2000), Stsenarii organizatsionnogo konsul'tirovaniya [Organizational consulting scenarios], Natsional'nyi fond podgotovki upravlencheskikh i finansovykh kadrov, Gosudarstvennyi universitet upravleniya, Seriya original'nykh rossiiskikh izdanii: uchebnoe posobie, OAO «Tipografiya “Novosti”, Moscow, Russia.
3. Krasovskii Uy.D. (2018), “Personomnye sotsial'nye issledovaniya tsifrovoi transformatsii delovykh organizatsii” [“Personal social research of digital transformation of business organizations”], Shag v budushchee: iskusstvennyi intellekt i tsifrovaya ekonomika. Revolyutsiya v upravlenii: Novaya tsifrovaya ekonomika ili novyi mir mashin. Materialy IIMezhdunarodnogo nauchnogo foruma, pod obshchei redaktsiei P.V Terelyanskogo, Vypusk 4, Gosudarstvennyi universitet upravleniya, Moscow.
4. Mankhem K. (1999), Upravlencheskii konsalting [Management Consulting], Per. s angl., Delo i servis, Moscow, Russia.
5. Rodgers D.L. (2017), Tsifrovaya transformatsiya: prakticheskoe posobiye [Digital Transformation: A Practical Guide], Per. s angl., Izdatel'skaya gruppa “Tochka”, Moscow, Russia.
6. Prigozhin A.I. (2003), Metody razvitiya organizatsii [Organization development methods], MTsFER, Moscow, Russia.
7. Shevthenko S.G. (2010), Vzone turbulentnosti. Rossiiskie konsul 'tatsionnye kompanii v ysloviyakh krizisa [In the zone of turbulence. Russian consulting companies in crisis], Vash poligraficheskii partner, Moscow, Russia.