Следование этическим нормам. Менеджеры по персоналу должны придерживаться двух принципов этики: своей профессиональной этики и внутренней этики компании.
Умение управлять изменениями (кризисное управление), а также действовать в условиях внедрения инноваций. Арсенал мероприятий, продолжительность, распределение воздействия для преодоления сопротивления нововведениям зависит от многих факторов. Однако можно выделить основные задачи для формирования условий готовности к принятию изменений. Это - формирование доверия к предстоящим изменениям (в частности, информирование и прояснение ситуации, наглядная демонстрация кредитным исполнителем преимуществ и выгод принятия инноваций, пр.) и повышение юридической компетенции сотрудников для обретения уверенности в положительных результатах предстоящих изменений.
Постоянное личностное и профессиональное развитие. Работа менеджера по персоналу осуществляется непосредственно во взаимодействии с людьми и связана с изменяющимися обстоятельствами. Поэтому, для того чтобы быть профессионалом, требуется постоянное совершенствование. У менеджера по персоналу должно быть не только высшее и профильное образование и аналитический склад ума. Он должен еще обладать рядом личностных качеств. Такими, в частности, как стрессоустойчивость, высокая адаптивность, развитые коммуникативные навыки, неконфликтность, толерантность и другие.
Менеджер по персоналу осуществляет поиск и подбор кадров, проводит собеседования с кандидатами, их первичную диагностику. Неправильное распределение обязанностей и использования человеческих ресурсов могут привести к некомпетентному выполнению трудовых функций, неэффективным показателям труда, финансовым проблемам организации, неблагоприятному психологическому климату. Поэтому своевременное определение потребности в пополнении штата или замене сотрудника позволит избежать многих трудностей в последующем [3, с. 15].
Процедура подбора персонала проходит в несколько этапов:
1. Выявление потребности в персонале и определение требований к кандидату (разработка должностных инструкций, перечней адекватных сбалансированных требований к кандидату для каждой должности, пр.)
2. Привлечение кандидатов на должности (обзор внешних и внутренних ресурсов, целевое размещение объявлений о наборе);
. Отбор кандидатов (тщательный анализ анкет, планирование и проведение собеседований, тестирование, анализ документов, оценка соответствия возможностей кандидата требованиям должности, принятие решения, заключение договора и т.д.).
Самое важное в процедуре отбора персонала - это адекватная оценка соответствия требований к кандидату реальным необходимым характеристикам для выполнения работы, и на следующем уровне - соответствия возможностей, способностей кандидата требованиям к должности.
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией.
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут поступать и от линейных менеджеров (ЛМ). Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора менеджеры по персоналу работают в тесном контакте с линейными менеджерами.
Поиск и найм сотрудников традиционно входят в обязанности менеджера по персоналу. Но найти нужного человека - это только часть дела. Не менее важно помочь новичку адаптироваться, раскрыть свои лучшие стороны, вписаться в коллектив, быстро выйти на уровень максимальной производительности труда. И здесь уже основную роль играет непосредственный руководитель нового сотрудника. Обучить линейных менеджеров навыкам работы с людьми - одна из задач менеджера по персоналу.
Таким образом, поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-за отсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документального обеспечения.
После того, как были рассмотрены сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации, мы считаем необходимым рассмотреть один из этапов процесса формирования персонала в организации - планирование потребности в нем. Этому посвящен следующий раздел исследования [29, с. 18].
1.2 Планирование потребности в персонале как составная часть процесса формирование персонала в организации
персонал работник планирование управление
Формирование персонала в организации начинается с определения потребности в нем. Под потребностью предприятия в персонале понимается необходимый количественный и качественный состав кадров, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития организации и с учетом внешних условий. Данное планирование подразумевает определение численности работников по определенным категориям, которые необходимы для выполнения конкретных заданий.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью более общего процесса кадрового планирования.
Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Цель планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы, при этом определив неизбежные для этого издержки. А основными задачами можно назвать следующие:
обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;
организация эффективной работы по найму (комплектованию) и развитию (обучению) персонала.
То есть в результате прогноза числа людей, в которых организация нуждается, уровня их квалификации, а также предполагаемой расстановки кадров, может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также и политика отношений между администрацией и работниками.
Планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и должно соотноситься с ними по времени.
Если осуществлять планирование персонала изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решение по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы организации: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план и т.д. Но и другие планы организации, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям.
Общая система планирования в организации обычно включает в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д. Если стратегический план определяет главные цели организации на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии предприятия или фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности организации и работу ее функциональных служб, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.
Таким образом, планирование кадров бывает двух видов:
стратегическое (долгосрочное);
тактическое (ситуационное).
При стратегическом планировании составляется программа по определению специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.
При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.
Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов:
Происходит анализ внутренних ресурсов организации, с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.
Происходит анализ потребностей организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал), т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.
Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей организации в персонале за счет уже существующих человеческих ресурсов.
Затем происходит процесс принятия решения:
привлекать ли человеческие ресурсы извне;
или частично переквалифицировать имеющихся сотрудников;
или сократить персонал за неимением надобности.
Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.
Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому и рекомендуется достаточно внимательно изучать данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма в возможностях по выполнению новой работы.
Качественная потребность рассчитывается исходя из:
профессионально - квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
штатного расписания организации, и ее подразделений, где фиксируется состав должностей.
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества кадров по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в кадрах находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность - потребность в численности персонала по отдельным критериям качественной потребности или же без учета качественных критериев - потребность в количестве сотрудников по как организации в целом, так и по отдельным ее подразделениям.
При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые и материальные ресурсы [23, с. 55-57]
Например, планирование численности персонала может осуществляться по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы - это характерно для государственных структур, и университета в частности. Потребности в трудовых ресурсах могут увязываться и портфелем заказов и ожидаемыми от их реализации прибылями, и просто с оценкой производственных перспектив.
Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математических расчетов. Но также весьма популярны и методы, не требующие сложных числовых изысканий, например, метод экспертных оценок [5, с. 32]
В целом, для расчета потребности в персонале используют:
метод определения трудоемкости (т.е. «фотография рабочего дня»);
метод расчета по нормам обслуживания;
метод экспертных оценок;
метод экстраполяции;
компьютерная модель планирования персонала.
Остановимся подробнее на каждом из этих методов.
Фотография рабочего дня. В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.
В практике планирования применяются показатели не только дневной, но и часовой, а также месячной и годовой выработки.
Метод расчета по нормам обслуживания. Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах - государственных стандартах, СНиПах (строительные нормы и правила) и СанПиНах (санитарные правила и нормы, соответствующие для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, достаточно легко подсчитать численность требуемого персонала.
Как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций может использоваться должностная инструкция:
Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:
характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа платы труда и т.п.;
содержание выполняемых задач - регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;
описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;
права, ответственность, взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.
Эти два метода достаточно эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.
Метод экспертных оценок. Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому на коммерческих предприятиях достаточно часто применяется именно этот метод расчета.
Метод экстраполяции. При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в организации ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях [29, с. 96]
Компьютерная модель планирования персонала. Не самый популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.
Для того чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.
Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в отечественной производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20%. У представителей страхового бизнеса нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте гостинично - ресторанного бизнеса даже 80% текучести считается нормой.