Магистерская работа: Формирование управленческих компетенций будущих специалистов в системе среднего профессионального образования (СПО)

Тема лидерства актуальна в наши дни во многих сферах жизни, но получила свое начало достаточно давно. Сладкевич и Чернявский определяют лидерство как тип управленческого взаимодействия (между лидером и его последователем), основанный на наиболее эффективном для той или иной ситуации сочетании различных источников власти направленный на побуждение людей к достижению общих целей [44]. Другое определение, лидерство - это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер - последователи», а не «начальник - подчиненный» [3]. Таким образом, лидерство можно рассматривать как качество руководителя, характеризующее степень влияния и воздействия на коллектив для достижения общих целей организации. В зависимости от степени этого влияния, руководитель может быть лидером в большей или меньшей степени, что порождает понятия формального и неформального лидерства.

Формальный лидер осуществляет влияние силой должности, то есть имеет статут лидера официально. Выдвижение человека в формальные лидеры может быть вызвано множеством различных обстоятельств и такой лидер может не обладать необходимыми профессиональными, организационными и личностными характеристиками. Неформальный лидер «избран» коллективом в силу своих личностных качеств, которые позволяют ему организовывать своих последователей, убеждать, вызывать доверие. Неформальный лидер, в большинстве случаев, возникает в любой организации людей. В случае, когда в коллективе присутствует неформальный лидер, формальному лидеру, т.е. руководителю, необходимо не вступать в соперничество с ним, а учитывать эту ситуацию и использовать влияние неформального лидера на коллектив в своих интересах. Достаточно нечастой, но положительной ситуацией можно считать ситуацию совмещения формального и неформального лидера в одном лице. В таком случае актуальным является вопрос, могут ли быть эффективными руководителями только врожденные лидеры или это качество можно развить и воспитать в себе. За ответом обратимся к исследованиям, посвященным изучению лидерства.

В литературных источниках выделяют три основных подхода к проблеме лидерства: личностный, поведенческий, ситуационный.

Основатели личностного подхода предприняли изучение лидерства на систематической основе в 1930-50 гг. Эти исследования основывались на теории, что лучшие руководители обладают определенным общим для всех, достаточно устойчивым набором качеств. В результате многочисленных исследований так и не был обнаружен единый набор характеристик, отличающих лидера. В разных ситуациях набор личных качеств был различен, что выступает аргументом в пользу ситуационного подхода, который будет рассмотрен далее. Одними из приверженцев этого подхода были Ральф Стогдилл и Ричард Манн. Они пытались сгруппировать лидерские качества выявленные ранее другими исследователями этого подхода. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера: ум или интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела [23].

В ходе долгих исследований Стогдилл убедился, что наличие этих пяти качеств у человека не гарантирует ему позиции лидера в коллективе. Такая же участь постигла Манна.

Интересным представляется результат полученный известным американским консультантом Уорреном Беннисом, который исследовал 90 успешных лидеров, в результате чего выделил 4 группы лидерских качеств:

) управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения (действий), чтобы это было привлекательным для последователей;

) управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

) управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

) управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующие исследования привели к появлению других четырех групп лидерских качеств, таких как: физиологические, психологические (эмоциональные), умственные (интеллектуальные) и личностные деловые.

К физиологическим относят такие качества человека как вес, рост, фигура, состояние здоровья, энергичность, активность, представительный внешний вид и т.п. Однако, история показывает, что нет прямой связи между наличием этих качеств и лидерством. Напротив, примеры Ленина, Наполеона и других подтверждают, что физиологические качества не влияют на влиятельность индивидов и физически недостаточно крупные люди могут становиться явными лидерами.

Психологические (эмоциональные) качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение взаимосвязи таких качеств и лидерства привело к достаточно длинному и неограниченному списку этих качеств. Исследование умственных (интеллектуальных) качеств показало, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у не лидеров. Однако, последующие исследования так и не показали прямой связи между интеллектуальными качествами и лидерством. Личностные деловые качества в большей мере являются приобретенными с опытом, в ходе выполнения своих рабочих обязанностей и функций. Их значимость для лидера несомненна, но нет доказательств, что их наличие обеспечивает позицию эффективного лидера.

Таким образом, личностный подход к теории лидерства страдает рядом недостатков и несет мало пользы практике, но он послужил толчком к появлению новых подходов к вопросу лидерства. После разочарования в подходе к лидерству с позиции личных качеств, внимание ученых было обращено на поведение руководителя. Было выдвинуто предположение, что эффективный руководитель обладает набором образцов привычной манеры поведения по отношению к своим подчиненным. Эта версия стала основой поведенческого подхода к изучению лидерства. Данный подход стал основой для появления стилей лидерства, руководства.

Стиль лидерства отражает:

·        степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным;

·        используемый тип власти;

·        методы работы с внешней средой;

·        способы влияния на персонал;

·        привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. Макгрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка (решетка лидерства) Р. Блейка и Д. Моутон, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:

1.      поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);

2.      поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала) [46].

Классификацию стилей лидерства, которую используют, и по сей день, предложил К. Левин. Он выделял три стиля лидерства: авторитарный, демократический, либеральный. Авторитарный стиль по К.Левину предполагает сосредоточения всей власти и ответственности в руках лидера, применение угроз и психологического воздействия на подчиненных. Либеральный же, наоборот, снятие лидером ответственности с себя самоотстранение в пользу группы, предоставление коллективу возможности самоуправления. Демократический стиль являет некое оптимальное сочетание предыдущих двух стилей и выражен в делегировании полномочий подчиненным с удержанием ключевых позиций у лидера.

Интерес представляет теория «X» и «Y» Д. Макгрегора, который сам являлся эффективным руководителем и пользовался уважением и доверием у своих подчиненных. Он глубоко верил в то, что люди от природы инициативны, ответственны и нравственны. В подтверждение этому он написал книгу, которая изменила представление о теории управления, опиравшейся в то время на представление о том, что люди ленивы и их необходимо заставлять и понуждать.

Теория «Х» основана на трех основных предпосылках:

1.      Люди не хотят работать. Человек испытывает врожденное отвращение к труду и старается от него уклониться. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы - это реакция руководителей на природную склонность людей отлынивать от дела.

2.      Принуждение неизбежно. Компания не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников. Их единственный стимул к работе - наказание, а не поощрение. Повышение по службе, премии и льготы лишь увеличивают запросы человека, а не пробуждают желание упорно трудиться.

.        Люди стараются уклониться от ответственности. Все, что они хотят от жизни - это спокойная работа с регулярной зарплатой.

Теория «Y» исходит из следующих постулатов:

1.      Люди не испытывают врожденной неприязни к работе. При определенных условиях работники получают удовольствие от того, чем занимаются.

2.      Сотрудников не обязательно держать в страхе. Должным образом мотивированные сотрудники будут работать без понуканий и прилагать активные усилия для решения задач, стоящих перед компанией.

.        Ощущение успеха доставляет людям удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.

.        Люди хотят заниматься ответственной работой. Это неправда, что человек по природе ленив и безответствен. На самом деле он, наоборот, ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.

.        В человеке от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.

.        Люди умны и сообразительны. Часто руководители сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных.

Таким образом, теория «X» утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем, не советуясь с персоналом. Согласно же теории «Y», руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации. Сотрудники, которые знают, что могут полагаться на своих начальников, верят в собственные силы и готовы работать с высокой эффективностью [47].

В 1985 году Роберт Блейк и Джейн Моутон разработали так называемую «решетку лидерства». Разрабатывая решетку, они основывались на том предположении, что лидеры в организации действуют в двух направлениях: «внимание на производство» и «внимание на людей» (приложение 3).

Используя «решетку лидерства», менеджер может определить не только свой стиль лидерства, но и проанализировать стили, которых придерживаются его коллеги, партнеры, конкуренты [36].

Ни личностный, ни поведенческий подходы все же не смогли выявить четкую связь между личными качествами или поведением руководителя и эффективностью его работы. Последующие исследования показали, что наличие определенных качеств и стиля поведения конечно играют роль в формировании лидера, но только при наличии дополнительных факторов. Эти факторы включают в себя воздействие среды, наличие необходимой информации, личные качества подчиненных и т.д. Поэтому современная теория лидерства обратила внимание на ситуационный подход. В соответствии с этим подходом руководитель-лидер должен уметь применять разные стили руководства и качественные характеристики в зависимости от сложившейся ситуации.

Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.      Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2.      Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

.        Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Как показано на рис.1.2.1 отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Рисунок 1.2.1 - Динамика отношений руководителя и членов коллектива по Фидлеру

Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 - наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована [32].

Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. является характеристикой конкретной ситуации. Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Херси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников.

Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала:

·        высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания);

·        одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать);

·        низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать);

·        одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать).

Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации [46].

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йоттоном. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений (приложение 4). Согласно модели, имеется пять стилей руководства от автократического стиля принятия решений (AI и АII), консультативного (CI и СII) и до группового (стиля полного участия) (GII), которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.