8. Мастерская (workshop), мастер-класс - работа с отдельными задачами, где основной акцент делается на практических аспектах.
9. Упражнения, эксперименты (индивидуальные, парные, в малой и большой группе; практическое применение знаний и навыков) - обработка и закрепление практических навыков, данный метод подразумевает максимально активное вовлечение слушателей в совместную деятельность.
10. Дискуссия (парная, в малой или большой группе) - интенсивный поиск решения задачи, а также обмен мнениями.
11. Моделирование ситуаций - анализ имеющихся данных, поиск проблем и вариантов их решения. Данный метод используется достаточно редко. [20, с.18]
Следует отметить, что данные методы обучения, могут использоваться как для одного сотрудника, так и для группы. В процессе обучения можно совмещать несколько методов, это способствует активному усвоению информации и применению ее в сфере производства. Следует отметить, что процесс обучения может быть непосредственно связан с работой или же происходить в отрыве от нее (в приложении 1 представлены основные методы, использующиеся при обучении в отрыве от производства и в ходе выполнения работы).
В последнее время также растет популярность рабочих групп - специальных собраний, на которых специалисты имеют возможность обсудить конкретную рабочую ситуацию и предложить свои решения проблемы. [1, с.46]
Такой способ обучения и развития персонала организации, как тренинг, обычно включает в себя большинство вышеперечисленных методов работы с сотрудниками. [21, с.52] К тому же, при условии, что разработку программы осуществляет опытный бизнес - тренер, к собственно обучению добавляется подготовка (анализ задач и потребностей фирмы) и посттренинговое сопровождение. Все это обеспечивает максимальный эффективный результат.
Следует отметить, что важным внутриличностным фактором для обучения, является мотивация, при высокой мотивации сотрудников, руководитель вполне может рассчитывать такой метод обучения, как самообразование сотрудников [18, с. 28]. Многообразие литературы, представленной на рынке, и обучающих роликов в интернете позволит им подчеркнуть что-то новое и полезное, для себя и своей должности. При использовании данного метода, сотрудник будет более ответственно подходить к выполняемой им работе, так как самостоятельное обучение поможет в достижении индивидуальных целей.
Основные факторы, мотивирующие обучение:
1. Стремление сохранить работу.
2. Желание получить повышение.
3. Заинтересованность в росте заработной платы.
4. Интерес к процессу обучения [26, с. 73].
Таким образом, обучение персонала является неотъемлемым фактором, напрямую влияющим на развитие компании. При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию. Грамотное обучение сотрудников, приносит организации значительную прибыль, приводит к сплочению коллектива, уменьшает текучесть кадров и именно поэтому обучение персонала должно использоваться на каждом предприятии.
2. Отечественный и зарубежный опыт развития персонала в организации
2.1 Отечественный опыт развития персонала в организации.
Процесс развития персонала в Росси, начали изучать и применять не так давно, лишь в середине 20 века. Данный процесс в российских компаниях осуществляется при помощи внутреннего и внешнего обучения. Так, в крупных российских корпорациях, функциональными подразделениями осуществляется обязательное планирование обучения всех своих сотрудников на год. Помимо этого, возможно и внеплановое обучение сотрудников за счет компании, данное обучение является эффективным средством мотивации сотрудников, так как они повышает лояльность специалистов к компании, а также служит дополнительным способом снижения текучести кадров. [23, с.53] На основе результатов исследования, инвестиции в образование сотрудников дают ощутимый экономический эффект. Образование и подготовка на производстве повышают уровень знаний человека, а следовательно, увеличивают объем и качество человеческого капитала. При повышении уровня образования эффективность труда работника повышается либо посредством увеличения производительности труда, либо посредством получения знаний, которые делают работника способным осуществлять такую трудовую деятельность, результаты которой представляют большую значимость.
В организациях России предусматривается два основополагающих варианта развития персонала [13, с32]:
1) дифференциация развития кадров по различным критериям (например, целевые группы, отдельные лица, области предпринимательства);
2) интеграция отдельных частей системы в целенаправленном развитии кадров. [12, с.18]
В настоящее время в крупных российских кампаниях уделяется огромное внимание развитию персонала. Например, в «Сбербанке» разработано и реализуется большое количество учебных программ для развития персонала, ориентированных на управленческую и специальную профессиональную подготовку, в компании активно используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции. [5, с.29] Данные программы подготовки и обучения персонала охватывают весь штат сотрудников, отдельное внимание в компании уделяется обучению руководящего звена. Все руководители высшего и среднего уровней проходят оценку по корпоративной модели управленческих компетенций. Цель Банка в направлении развития персонала -- обеспечить максимальный охват менеджмента интенсивными программами развития, дать любому руководителю шанс выйти на новый уровень эффективности и самореализации.
Чтобы обеспечить качественное обучение и переподготовку сотрудников, необходимы высокопрофессиональные бизнес-тренеры и современная инфраструктура. К сожалению, в России нет высоко квалифицированных бизнес-тренеров, что связанно с недостаточной развитостью данного направления в стране. Также сбербанк активно развивает дистанционные технологии обучения: система видеоконференцсвязи, развернутая по всей стране, является инструментом, без которого не обходится ни один крупный проект по обучению персонала. Именно благодаря передовым технологиям, мы предоставляем равные возможности для развития ключевых руководителей в любом регионе, несмотря на наши колоссальные масштабы: например, коучинг-сессии проводятся при помощи видеоконференцсвязи и IP-телефонии. [9, с. 16] По данным второго ежегодного бенчмаркинга Trainings INDEX, российский рынок корпоративного обучения и развития растет на 15% в год. По мнению экспертов, совокупный объем всех выделяемых компаниями бюджетов на обучение в 2008 году составил 28,8 млдр. рублей. [1, с. 34]
Бенчмаркинг показал ситуацию в различных аспектах корпоративного обучения. Например, налицо популярность зарубежных провайдеров для обучения для топ-менеджеров - 62%, российским провайдерам доверяют обучение лишь 37% компаний. А вот для линейных менеджеров предпочитают звать российские тренинговые компании. [15, с.23]
Среди сложностей, отмеченных компаниями во взаимодействии с поставщиком, первое место заняла неготовность последних адаптировать программы под специфику заказчика - ее отметили 75% участников Trainings INDEX. [29, с. 18]
По данным исследований в среднем в России на одного сотрудника приходится 29 часов обучения в годРоссийские компании в целом отстают по интенсивности обучения от компаний США и Великобритании, где учат по 35.05 и 40.3 часа соответственно. Если пересмотреть это отставание в днях, речь идет всего об одном дне обучения в год (приблизительно 6-8 часов). [23, с.26]
В целом, ситуация на рынке корпоративного обучения очень позитивная. Из общих тенденций можно отметить следующие:
1. Растет количество компаний, разработавших модели компетенций, но все они испытывают сложности с разработкой комплексных программ их развития, т.к. нет достойных предложений на рынке.
2. Растет количество компаний, запускающих программы развития управленческого кадрового резерва.
3. Коучинг развивается гораздо медленнее, чем за рубежом.
4. Дистанционное обучение (e-learning) развивается медленно.
5. Короткие тренинги (0,5-1 день) пользуются спросом, т.к. у бизнеса нет возможности отправлять персонал на обучение надолго. Предпочтение обучению по принципу "чаще, но короче".
6. Ренессанс корпоративных университетов в России.
7. Растет спрос на обучение топ-менеджеров.
8. Русификация лидерства: в тренинги по лидерству все чаще включают примеры российских лидеров, а не зарубежных. [11, с 38]
Таким образом, можно сделать следующий вывод: в российских компаниях процесс развития персонала используется сравнительно недавно, лишь с конца 20 века. Но следует отметить, что данный процесс в настоящее время активно внедряется во все предприятия страны, чаще всего методы и формы проведения обучения, как основного направления развития персонала, заимствуются из опыта других стран, таких как США и Япония.
2.2 Зарубежный опыт развития персонала в организации
Для отечественных организаций представляет наибольший интерес зарубежный опыт по проблеме развития персонала в организациях, так как в России изучение данной темы началось намного позднее в середине 20 века, а внедрение результатов исследования было опробовано еще позднее. В многочисленных работах западных авторов приводятся основные требования к развитию сотрудников компании, а также признаки по которым осуществляется необходимая оценка персонала.
Крупнейшие американские специалисты по управлению человеческими ресурсами предлагают различные схемы исследования персонала, например. метод бланковых опросов и исследования способностей и профессиональных склонностей с использованием оценочных центров (ассессмент-центров). Данные оценочные центры призваны выполнять несколько задач:
- осуществлять отбор кандидатов на работу в организацию, выявлять сотрудников, обладающие потенциалом для последующего продвижения;
- оценивать потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников [6, с.22].
Основными принципами оценочных центров, повышающими точность и прогностичностъ, являются:
- создание системы оценки, ориентированной на решение конкретной проблемы организации;
- учитываются особенности и философия организации;
- в оценке служащих используются комплексы методик, соответствующие задаче исследований в процессе процедуры оценки;
- в процессе исследования идет оценка реального поведения оцениваемого испытуемого;
- оценка каждого испытуемого осуществляется несколькими независимыми оценщиками-экспертами. [9, с.64]
Процедуры развития персонала постоянно совершенствуются. Внедрение новых систем развития сотрудников является сложной комплексной задачей, которая должна решаться с учетом слабых и сильных сторон каждого человека, выявление которых обеспечивается определенными мероприятиями и возможностями самого предприятия. К методам выявляющими сильные и слабые стороны определенного сотрудника можно отнести: анализ анкетных данных, беседы с работниками, проведение тестов, заполнение опросных листов, оценка потенциала сотрудника по ряду критериев, проведение семинаров.
Динамичное развитие экономики с конца 70-х годов XX в. привело к внедрению в зарубежных фирмах новых систем развития персонала, в результате чего она стала сложной комплексной задачей, которую нужно решать с учетом сильных и слабых сторон каждого человека. [15, с.21]
В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип «человеческого потенциала». Данный принцип предполагает первоначальный учет возможностей сотрудника, который должен уметь проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение и удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития. С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как:
· приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании,
· быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. [24, с.39]
Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты:
· полное включение работника во все цели компании;
· понимание работником всех трудностей своей работы;
· предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю;
· наличие у работника всей полнотой необходимой для работы информации;
· приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности. [28, с.31]
Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение «знания отдельного работника в знание всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев. [4, с.27]
Очевидно, что японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.