2
Федеральное государственное образовательное бюджетное учреждение высшего образования
«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»
(Финансовый университет)
Факультет «Менеджмент»
Департамент менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
на тему: “Исследование проблемных зон неуспешного проекта по внедрению на российский автомобильный рынок инновационного «Ё-мобиля»”
Направление подготовки: 38.03.02 «Менеджмент»
Профиль: «Управление проектами»
Выполнил: студент группы УПР3-2
Патока Наталья
Научный руководитель:
д.э.н., профессор
Департамента Менеджмента
Клевцов Виталий Владимирович
Москва - 2018
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретический аспект успешности проекта
1.1 Критерии и факторы успешной реализации проекта
1.2 Основные причины неудач реализации проектов
Глава 2. Анализ проекта по внедрению на российский автомобильный рынок инновационного «Ё-мобиля»
2.1 Описание проекта по внедрению на российский автомобильный рынок инновационного «Ё-мобиля»
2.2 Анализ основных причин неудач проекта по внедрению на российский автомобильный рынок инновационного «Ё-мобиля»
Заключение
продвижение коммерческий проект автомобильный рынок
ВВЕДЕНИЕ
Казалось бы, крупный заказчик с большим финансированием, интересная, необычная идея проекта, собрана квалифицированная команда для реализации - всё это должно способствовать успеху. Но, к сожалению, проект провален. В чем причина? Почему проектный менеджер не смог вывести свою работу на нужный уровень? Почему ожидания от продукта проекта полностью не соответствуют реальность? Все эти вопросы задает себе проектный руководитель в результате провала.
Все эти вопросы могут задать себе создатели инновационного российского автомобиля «Ё-мобиль». Казалось бы, интересная идея начать революционное автомобильное производство в Российской Федерации пришла в голову бизнесмену и политику Михаилу Прохорову в 2010 году. Группа «Онэксим» (глава которой является Михаил Прохоров) и холдинг «Яровит» в 2010тгоду весной представили общественности проект «Городской автомобиль». Продуктом проекта являлся тот самый гибридный автомобиль - «Ё-мобиль».
Выпуск первых автомобилей был назначен на 2013 год. Сразу же на официальном сайте появилась функция предварительного заказа. 214000 человек сделали предварительный заказ, надеясь на приобретение будущего, доступного по цене, комфортного городского автомобиля.
Сейчас 2018 год. На дорогах России нет ни одного «Ё-мобиля». А это значит, что проект не был успешно реализован. Сроки выпуска постоянно сдвигались на неопределенный срок, а вскоре проект был полностью прекращен.
Что произошло? Почему такой интересный, инновационный, финансово поддерживаемый проект провалился? Что повлияло на это? Почему двести тысяч человек, надеявшихся на приобретение автомобиля, остались не с чем? Почему было выпущено всего четыре автомобиля, один из которых сломался через некоторое время? Каковы причины неудачи проекта? Все эти вопросы интересны для исследования.
Цель исследования - проанализировать причины провала проекта по внедрению на автомобильный российский рынок инновационного «Ё-мобиля».
Объект исследования - проектная деятельность команды, которая создавала «Ё-мобиль».
Предмет исследования - основные причины провала данного проекта.
Для того чтобы ответить на вышеперечисленные вопросы необходимо:
· Проанализировать теорию вопроса успеха проекта
· Выяснить какие критерии и факторы успешности проекта существуют
· Какие существуют основные причины неудачи проекта
· В чем заключается суть проекта по внедрению «Е-мобиля» на автомобильный рынок РФ
· Проанализировать основные предполагаемые причины провала данного проекта
· Подытожить все эти факты для получения опыта
Проблема, которая затрагивается в данной работе, чрезмерно актуальна на сегодняшний день. Проанализировав основные причины неудач проектов, можно обезопасить себя на будущее от провалов своих проектов и понять, что необходимо предпринять, чтобы ваш работа была успешной.
ГЛАВА1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ УСПЕШНОСТИ ПРОЕКТА
1.1 Критерии и факторы успешной реализации проекта
Что такое успех проекта? Для каждого ответ будет индивидуальный. Но мы можем сказать одно, что начиная любой проект, мы закладываем в мыслях желании о том, чтобы он был успешным. Для каждого проектного менеджера главная цель - успех. Проекты могут быть разные, каждый их них, особенный, это может быть мелкий проект в рамках одного департамента, например, внедрение какой-либо технологии, а может быть масштабный, крупный проект, например как проведение Олимпийских Игр.
Как измерить успех проекта? «Весов» для успешности еще не придумали. Изучая тематическую литеру, можно сделать вывод, что об этой теме говорили многие, важность понимания успеха отмечали, но общего мнения по данному вопросу пока нет. Какие факторы влияют на успешность проекта, и какие критерии успешности существуют - вопрос, требующий дискуссии.
Как показывает история, ранее, когда говорили об этих двух понятиях, их, как правило, между собой не связывали. Хотя, в работах Пинто и Слевина, дается определение данным факторам, а также их сходства и различия. Да, в трудах, которые писались позже, есть упоминание о том, что важно и нужно разбирать критерии успеха проекта заранее. Но там не было, и до сих пор нет обобщенного ряда критериев, которые можно было бы отнести к совершенно любому проекту. Такое имеем вследствие различия проектов по видам. Каждый проект своего рода «уникальность». И составить универсальный, подходящий ко всем проектам список критериев успешности попросту невозможно.
Как правило, успех проекта - достижение ранее установленных целей проекта. Это определение больше подходит для тех, кто принимает непосредственное участие в проекте. На основе этих целей создается так называемый «каркас» проекта, то, на чем проект держится, его основа. Как, в какие сроки, с каким бюджетом, в каком качестве и т.д. проект должен быть завершен.Есть ряд специалистов (P.Г. Оизен [15], К. Уанг и Дж. Хуанг [19], Standіsh Group CHAOS [16] ), которые считают, что успех проекта - достижение целей проекта в рамках основного проектного треугольника (треугольник ограничений). Треугольник состоит из сторон, которые имеют названия: сроки, содержание, стоимость и в центре качество.
Еще имеет место быть подход, направленный на вычисление интегрального показателя успеха, основанный на создании модели, высчитывающей отдельные данные параметров. Существует также теория, когда за успех проекта берут удовлетворенность всех стейкхолдеров.
Одна из главных книг проектного менеджера - руководство к своду знаний PMBOK. Конечно, понятие успеха проекта затрагивается в данном руководстве. В данном случае успех проекта также заключен в основной треугольник ограничений: содержание, сроки, стоимость и качество. Но также есть и другие факторы, например ресурсы, необходимые для реализации и риски, нахождение которых предотвращает в какой-то степени неудачу проекта. Все эти факторы должны быть заранее обговорены с высшем руководством.
Если говорить о самом популярном и распространенном подходе, то им является подход, где за основу успеха проекта берется выполнение главных параметров - которые заключены в треугольник ограничений проекта. (рис.1) Необходимо своевременно выполнять проектные работы, самое главное с соответствующем уровнем качества, объема и в рамках запланированного бюджета.
Представим ситуацию, что проект выходит за рамки одного из критериев, что мы будем иметь? Разбалансированный треугольник. Все в нем взаимосвязано, и чтобы «привести в норму» данный треугольник придется менять и другие показатели. Не всегда это приводит к успеха, чаще наоборот.
На практике «идеальных» проектов очень мало. И к сожалению, разбалансировка в данном треугольнике приводит к серьезным осложнениям всего проекта. Даже у самых опытных проектных менеджеров не всегда получается «сдержать» проект в рамках данных ограничений.
Рисунок 1. "Железный" треугольник проектного управления
Для подтверждения этой мысли, обратимся к статистике. Существует мнение, что около 90% всех реализованных проектов заканчиваются за рамками таких сторон треугольника, как сроки и бюджет. Необходимо отметить, что бюджет превышается в среднем на 30 - 60 %, а сроки на все 70%. Как показывает практика, стоимость и сроки иногда далеко не основное в успехе проекта. Главное в проекте - чтобы был доволен заказчик. Удовлетворение клиента - фактор, который нельзя не заметить, именно он является важным критерием успешности проекта. Если ваш заказчик доволен - проект можно считать успешным, даже если он был реализован вне срока и вне бюджета. А может быть и такое: что все ограничения соблюдены идеально, но клиент остался недоволен - проект нельзя считать успешным.
Что такое экономическая ценность? Почему проект должен быть ценен с этой точки зрения? Экономическая ценность это [4]:
· Роль тех или иных факторов в повышении благосостояния субъекта или объекта экономических отношений
· Значение продукта проекта в экономической среде (что продукт принесет людям, какие их нужды удовлетворит)
Следовательно, если мы будем составлять схему для бенефициаров проекта, она будет выглядеть таким образом: (рис.2)
Рисунок 2.Бенефициары проекта, с точки зрения экономической ценности
Есть продукт проекта - его кто-то создал, создал для кого-то, этот продукт может приносить пользу обществу. Три группы: создатели продукта, пользователи продукта, социум в целом. Ценность проекта - выгода от продукта. Она возможно только при следовании некоторых требований, которые заложены в проекте.
Требования состоят из:
1. практических навыков менеджера реализации проекта в рамках плана
2. выявления возможности сбалансировать ценность проекта для всех стейкхолдеров
При условии нерелевантных стечений обстоятельств, иногда так бывает, что даже у самого профессионального руководителя проекта, получаются в результате проект, который не несет ценности для заказчика, либо совсем в малом количестве. Проанализировав выше сказанное, можно подойти к выводу, что стандартный проектный треугольник ограничений (рис.1) нуждается в поправках. Если мы говорим об успехе проекта, то нельзя забывать и о его ценности.
Рисунок 3. Измененная четырехугольная пирамида ценностно-ориентированного управления проектами
В этом конкретном случае созданная ценность проекта рассматривается с двух точек зрения: заказчика (потребителя продукта) и проектной организации (исполнителя). Продукт выгоден не только заказчику.
Можно создать так называемую формулу «Ценности проекта». Она првиедена ниже (рис.4)
Рисунок 4. "Логическая" сумма ценности проекта
Разберем подробнее рисунок 3, приведенный выше, в котором представлена исправленная модель теперь уже четырехугольника.
1. Первый угол пирамиды отображает ценность для тех, кто имеет выгоду. Как правило, для заказчика проекта - это получение предпочтительного продукта, в рамках запланированных критериев, для организации, которая занималась проектом - финансовой ценности проекта (NPV).
2. Второй угол данной пирамиды характеризует ценность, которая появляется в результате продукта, который соответствует заранее спланированному количественному и качественному плану, а также удовлетворяет потребителя по данным характеристикам.
3. Третий угол обозначает внутренние интересы компании. Что происходит внутри компании, за время реализации проекта. Какова степень позитивного или негативного влияния внутреннего «механизма» компании в процессе выполнений намеченных проектных целей. В данном направлении рассматриваются некоторые «нарушения», такие как:
· нарушения в работе операционной системы
· отрицательное влияние на корпоративную культуру
· неравномерное распределение ресурсов
· несоответствие изначальным требованиям
4. Последний угол - связан с точным выполнением всех проектных работ и поставками проектного продукта. «Строго в срок» - девиз данного направления.
5. Пик пирамиды отражает обобщенную ценность. Она определяется по окончании проекта. Насколько все получилось, что продукт принесет, соответствует ли продукт изначально запланированному.
Рассуждая об успехе проекта, успешном проведении проекта, нельзя обойти стороной такое явление как коммуникация участников. Именно эффективная коммуникация всех участников проекта - является важным залогом успеха. Коммуникация - это…
· процесс передачи, распространения информации между участниками команды
· степень, в которой участники проектной группы обмениваются своими мнениями для выполнения поставленной задачи
Пинто и Слевин впервые выделили коммуникацию, как один из важнейших факторов успешности проекта. [20]