Среди исследований в менеджменте организационной коммуникации было выделено достаточное место, но мы не можем сказать, что данное явление находится в «топе» факторов успешности проектов, точнее оно вообще почти не рассматривалось в данной области.
Эффективный проектный менеджер - должен быть эффективен в коммуникациях. Именно от этого зависит будущее проекта, а точнее его успех или неудача, а главное удовлетворенность или неудовлетворенность всех стейкхолдеров проекта. Что касается стейкхоледров, заинтересованных лиц проекта, взаимодействие между ними - одна из основных задач управления коммуникациями.
Информация - главный ресурс в современном обществе. Ее необходимо вовремя доносить до участников проекта. Дезинформация - большой недочет проектного менеджера. Все важные фазы проекта, внутригрупповые работы необходимо координировать. Команда должна быть в курсе всего. Именно для этого существует единая коммуникационная база проекта, которая работает только на успешную реализацию.
К факторам успеха проекта можно отнести:
1. Руководитель проекта
2. Проектная группа (формирование проектной команды, ее квалифицированность)
3. Сам проект (насколько проект важен с точки зрения внешней среды)
4. Организация (поддержка топ-менеджмента, которая также может влиять на успех проекта)
5. Внешняя среда (факторы внешней окружающей среды могут повлять на реализацию проекта, в конечном мчете на его успех или неудачу)
1.2 Основные причины неудач реализации проектов
Сколько проектов реализуется в год? А сколько из них потерпели неудачу? Какие основные причины безуспешности проектов существуют? Именно об этом будет в данном пункте.
Существует статистика, предоставленная организацией PMI, из которой следует, что в целом в мире 36% всех проектов завершаются неудачно. Если заметить тот факт, что в среднем в мире свыше 600000 проектных менеджеров имеющих сертификацию PMP (project management professional - профессионал в управлении проектами). Они составляют лишь 5 % всех проектных руководителей в мире. Каждый руководитель проекта выполняет в год округленно около двух проектов. Следовательно, каждый год в мире заканчиваются неудачно 8 640 000 проектов. Огромная цифра. Неудача проекта - серьезная проблема проектного менеджмента.
Когда мы контролируем процессы проекта, проводим аудиты - мы работаем не только на прошедшее, уже совершенное действие, но и на будущее. Для того чтобы не допустить в следующий проектах тех же ошибок, что и в предыдущих, необходимо их, в первую очередь, видеть и уметь выявлять, классифицировать и искать «корень» проблемы. Необходимо набираться опыта на своих же неудачах.
Что касается самих причин неудач проекта, их может быть огромное количество. Они могут быть из разных сфер и этапов проекта. Но их можно обобщить и классифицировать. Например, американский исследователь К.Купер выделил ряд основных причин неудач проектов.
Каждый проект на стадии инициации начинается с выделения и установки целей на проект. Следовательно, если цель поставлена некорректно или не соответствует главной идеи проекта, последующая проектная работа не приведет к ожидаемому результату. Проблема очень серьезная, может поставить под угрозу весь проект. Даже если данная проблема выясняется, и цели переписываются, вслед за этим вносится ряд изменений, который, как правило, очень затратный. Чем позднее происходят изменения - тем дороже они стоят. Существует исследование К.Купера, в котором выяснили, что 60 минут, которые можно сберечь в результате отсутствия изменений, предоставляют в среднем три часа резервного времени. Если в проекте много изменений, которые происходят в процессе реализации, они увеличивают продолжительность выполнения работ и бюджет проекта почти в 1.5 раза. Есть еще одно последствие данных изменений: мотивация, производительность, работоспособность сотрудников, которые участвуют в переделках, не из за своих ошибок, а из за ошибки проектной команды, очень падает. Следовательно, мы понимаем, что доскональная проработка целей проекта - «жизненно» необходима.
Следующая, немаловажная причина кроется в бюджете. Как правило, существует тенденция поощрения снижения бюджетных расходов. Это приводит к тому, что уменьшаются проектные сметы и появляются слишком заниженные бюджеты. Но как показывает статистика, такие бюджеты приводят к большим расходам, чем при наличии сбалансированного бюджета. Когда происходит экономия на важных деталях, ущерб может быть более серьезным и затратным, если бы данной экономии не происходило. Как правило, на последних этапах реализации проекта, особенно замечаются данные проблемы. Недостаток бюджета в конце проекта сильно затягивает весь процесс на неопределенный срок. В конце всего, занижение бюджета ведет к удорожанию проекта в целом.
Нельзя забывать и о сроках проекта. Слишком жесткое установление расписания и графика выполнения работ может привести также к неудаче проекта. Конечно, каждый хочет, чтобы его проект завершился как можно быстрее. Причин для этого много:
· экономия ресурсов
· увеличение прибыли за счет раннего запуска
· опережение конкурентов и т.д.
Даже некоторые исполнители хотят закончить свои работы быстрее, чтобы повысить себе репутацию. В таких случаях приходится жертвовать в первую очередь качеством проекта. Помимо качества, иногда бывает, что чрезмерная спешка в проекте порождает такие проблемы, как:
· нахлёстывание этапов работ
· повышение необходимости в изменениях, исправлениях, корректировках
· дополнительные затраты времени на последующие этапы работ
· увеличение стоимости проекта из-за неэффективного расхода ресурсов
· снижение мотивации работников к рациональному использованию ресурсов
Также можно выделить еще ряд причин, из-за которых проект терпит неудачу. В данном случае они не будут подробно расписаны, а лишь выдвинуты тезисно:
· Низкий уровень коммуникаций (В проектной команде нет понимания между участниками, передача необходимой информации доносится не полностью, существуют внутренние межличностные конфликты, задача для команды ставится некорректно)
· Недостаточное внимание руководителя (Руководитель не вникает в работу проектной команды, поздно узнает о проблемах проекта, следовательно, решение проблем происходит с запозданием, руководитель вне «жизни» проекта)
· Низкое моральное состояние команды (Когда команда не верит в успех проекта, успех и не настанет. Команда должна быть мотивирована, заряжена на плодотворную работу и успех проекта)
· Недостаток инструментов управления (Руководиетль должен иметь рычаг управления над командой, должен быть авторитетным лидером, с большим багажом инструментов управления)
· Недостаточное вовлечение заказчика в процесс (Заказчик - это первый человек, который должен понимать на какой стадии проект и что в нем происходит. Потому что успех проекта - это удовлетворенность заказчика. Следовательно, чем больше заказчик вовлечен в проект, тем меньше риск на неудачу проекта.
· Несоответствующее распределение работ (Когда большую по объему, ответвленную работу предоставляют неопытному сотруднику, или наоборот, когда опытному человеку дают что-то незначительное)
· Недостаток бюджета. (Иногда проект выходит за рамки бюджета не из-за ошибок с расчетами, а из-за непредвиденных обстоятельств, и для его реализации необходимы дополнительные вложения, следовательно, если они отсутствуют, проект также может увенчаться неудачей.)
Проанализировав все вышеперечисленное, можно вывести еще одну группу ошибок. Даже если проект потерпел неудачу, необходимо найти причины и в следующем проекте не допустить данных ошибок. «Учиться на своих ошибках и ошибках других» - должен быть лозунгом проектных менеджеров. Ошибочно полагать, что из-за того, что каждый проект особенный, имеет свою спецификацию, опыт предшествующих проектов бесполезен. Существуют стандарты проектного менеджмента, объективные закономерности проекта. Каждому проектному менеджеру необходимо проанализировать ряд ошибок крупных проектов для того, чтобы в своём проекте обратить более пристальное внимание на «опасные» пункты.
Проект - временное предприятие. А все, что временное, рано или поздно заканчивается. Так случается, что в случае неудачи проекта, о нем можно просто забыть и не вспоминать. Главное в проектной деятельности - не забывать неудачи, а получать опыт, анализировать, делать выводы.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЕКТА ПО ВНЕДРЕНИЮ НА РОССИЙСКИЙ АВТОМОБИЛЬНЫЙ РЫНОК ИННОВАЦИОННОГО «Ё-МОБИЛЯ»
2.1 Описание проекта по внедрению на российский автомобильный рынок инновационного «Ё-мобиля»
«Ё-мобиль» -- российский проект гибридного автомобиля, работающего на газобензиновом двигателе в сочетании с емкостным накопителем энергии. [9]
Для реализации данного проекта было создано совместное предприятие «Ё-авто» группы Онэксим и ЗАО «Яровит Моторос». (51% - у "Онэксима", 49% - у «Яровита» Андрея Бирюкова)
В январе 2010 года бизнесмен и политик Михаил Прохоров впервые сообщил о желании создать отечественный, малолитражный, гибридный автомобиль, который будет состоять на 90% из российских запчастей и даже двигатель, обещался быть отечественной разработки. Цена такого автомобиля предполагалась в районе 10 тыс. долларов. Сам бизнесмен пообещал профинансировать проект в размере 100 млн. евро.
В ноябре этого же года было проведен конкурс на выбор названия народного автомобиля. В результате Михаил Прохоров в совеем блоге написал: «Наша команда придумала, как мне кажется, гениальное название -- «Ё». Особенно мне нравится соединение двух направлений: новой мировой тенденции начала доминирования виртуальных брендов (i-pod и т. д.) и нашего исконно российского, которое не встречается больше нигде. Что и говорить, Ё никого не оставит равнодушным, потому что это круто. Мы отлично понимаем, какое количество комментариев и глубокой иронии мы получим, и этого очень даже ждем. Так не робейте и смело делитесь своими ё-эмоциями и ё-переживаниями! Если вспомнить известную фразу Киплинга: «Мы с тобой одной крови -- ты и я!», то по-новому и модному это звучит: Ё-моё, это ё-твоё. Теперь каждый может для себя решить, с какой стороны Ё он находится. Давайте вместе ёрничать!» Выбор названия "Ё-мобиль" в компании объясняют еще тем, что данная буква уникальной по своему происхождению и есть только в нашем алфавите. Более того, "Ё" - седьмая по счету буква в алфавите, 7 - число, обозначает везение и удачу.
В этом же году был презентован дизайн первых прототипов: хэтчбека и кросс-купе. Главный конструктор проекта Андрей Гинзбург красочно расписывал продукт проекта, сравнивая его с BMW и Bentley. Было обещано, что автомобиль будет стоить не дороже 450000 рублей. «Особенностью прототипов была универсальная и масштабируемая платформа, которая по словам ее создателей, могла подойти как для компактной модели, так и для небольшого коммерческого транспорта.» [14]
После выбора названия и демонстрации эскизов машин, в центре Москвы на Тверском бульваре был открыт временный шоурум, где были представлены 3 «живых» прототипа автомобиля:
1. Купе
2. Хэтчбек
3. Фургон
4.
Рисунок 5. Прототип "Ё-мобиля" купе и хэтчбек
Рисунок 6. Прототип "Ё-мобиля" фургон
В июне 2011 года под Санкт-Петербургом в поселке Марьино началось строительство предприятия, которое занималось бы выпуском данных автомобилей. Строительство завода оценивалось в 260 млн. евро. Мощность завода предполагалась 10000 - 20000 машин в год, в будущем планировалось производить до 50000 штук в год. Начало самого производства автомобилей было намечено на вторую половину 2012 года. В апреле 2011 года «Ё-мобиль» был протестирован Премьер министром РФ на тот момент Владимиром Владимировичем Путиным (рис.7). Оценил В.В. Путин и название проекта: "Название, конечно... Непонятно, откуда вы его взяли. Может быть, даже неплохо... но, во всяком случае, внимание привлекает", - сказал глава правительства с улыбкой.
Рисунок 7. В.В.Путин тестирует "Ё-мобиль"
Глава правительства отметил, что в машинах комфортно. В.В. Путин сел за руль кросс-купе. В сопровождении охраны картеж из двух «Ё-мобилей» выехал в резиденцию Дмитрия Анатольевича Медведева под названием Горки. Расстояние между резиденциями составляет около 10 км.
В это время проект имел огромную поддержку в СМИ. В новостных передачах, на главных полосах самых известных газет, в Интернете. Казалось бы, у проекта одно будущее - успешный выпуск продукта. Но нет. В это же время уже начали наступать тревожные времена для создателей «Е-мобиля».
Стройка завода под Санкт-Петербургом затягивалась. Возникали трудности разработки самого автомобиля. В связи с обстаятельствами, пришлось отказаться от обещанного роторно-лопастного газо-бензинного двигателя в пользу обычного поршневого ДВС производства Fiat.
В июле 2013 года стало известно, что СП «Ё-авто» объявило о переносе запуска производства на 2015 год, а потом и вовсе на неопределенный срок.
Вся эта красивая история закончилась 7 октября 2014 года, когда ОНЭКСИМ объявило о закрытии проекта. Все наработки за время существования проекта были переданы Научно-исследовательскому автомобильному и автомоторному Институту НАМИ за крошечную цену равную 1 евро. «Народных гибридов» наша страна так и не смогла увидеть.
Крайнее упоминание в новостных лентах о данном проекте было в декабре 2014 года. Именно тогда, Михаил Прохоров, который еще в 2012 году в период предвыборной президентской компании пообещал В.В. Жириновскому подарить «Ё-мобиль», сдержал свое обещание.(рис.8) Спустя 8 месяцев после закрытия проекта, лидеру ЛДПР преподнесли в подарок кроссовер «Ё-мобиль». Это был уже не гибридный автомобиль, а обычный электромобиль (рис.9). Во время торжественной церемонии вручения Михаил Прохоров уверял, что данный автомобиль «чувствует» себя в климатических условия Российской Федерации намного лучше, чем другие электромобили. «Ё-мобиль» обогревает салон машины жидким топливом, таким образом, экономя заряд аккумулятора.