Материал: ИТУП_Лаб_работы
6
Т е о р е т и ч е с к а я
ч а с т ь
1.
Сущность
и
содержание
управления
проектами
Цель
и
критерии
управления
проектом
.
Факторы
управления
проектом
.
Ответствен
-
ность
менеджера
проекта
.
Этапы
управления
проектом
.
Управление
проектами
можно
определить
как
вид
управленческой
дея
-
тельности
,
состоящий
в
организационном
обеспечении
выполнения
проектов
при
условии
соблюдения
заданных
смет
и
сроков
.
В
теории
управления
проектами
используются
следующие
понятия
.
♦
Проект
—
последовательность
работ
,
реализующая
заданную
цель
в
установленные
сроки
и
в
рамках
заданной
сметы
.
Проекты
могут
различаться
масштабами
,
представление
о
которых
даёт
размер
инвестиционных
затрат
,
и
сроками
выполнения
(
как
правило
,
от
не
-
скольких
дней
до
нескольких
десятилетий
).
♦
Работа
—
технологическая
операция
,
мероприятие
,
вид
деятельности
или
их
совокупность
,
характеризующиеся
затратами
времени
на
выполнение
,
потребностью
в
ресурсах
и
условиями
,
при
которых
они
могут
выполняться
.
Примеры
работ
:
междурядная
обработка
посевов
;
протравливание
семян
;
мон
-
таж
подъёмного
крана
;
уборка
снега
со
строительной
площадки
;
заключение
контракта
;
оформление
документов
на
право
собственности
на
объект
недви
-
жимости
;
командировка
в
проектный
институт
.
Работы
,
выполняемые
одновременно
,
называют
параллельными
.
♦
Ресурсы
—
работники
,
специалисты
,
машины
и
оборудование
,
мате
-
риалы
,
необходимые
для
выполнения
конкретной
работы
и
подконтрольные
менеджеру
проекта
.
Ресурсы
бывают
нескладируемые
и
складируемые
.
Нескладируемые
ресурсы
—
ресурсы
,
высвобождаемые
по
завершении
работы
и
годные
для
последующего
использования
на
других
работах
.
Приме
-
ры
:
работники
и
специалисты
всех
специальностей
;
трактор
;
электродрель
;
пор
-
тативный
компьютер
;
мобильный
телефон
;
термостат
.
Имеющееся
в
распоряжении
менеджера
проекта
количество
несклади
-
руемого
ресурса
ограничивает
возможность
одновременного
(
параллельного
)
выполнения
работ
,
на
которых
используется
данный
ресурс
.
Складируемые
ресурсы
(
иначе
материалы
) —
ресурсы
,
полностью
рас
-
ходуемые
при
выполнении
конкретной
работы
(
поступающие
со
склада
).
При
-
меры
:
пиломатериалы
;
асфальт
;
удобрения
;
топливо
;
электролампочки
;
семена
.
7
Несвоевременная
поставка
складируемого
ресурса
может
задержать
вы
-
полнение
сразу
всех
работ
,
во
время
которых
он
расходуется
.
На
возможности
параллельного
выполнения
работ
наличие
складируемого
ресурса
не
влияет
.
♦
Смета
проекта
—
документ
,
содержащий
оценку
затрат
(
по
видам
),
необходимых
для
сдачи
проекта
в
эксплуатацию
.
♦
Сетевой
план
—
документ
,
устанавливающий
сроки
выполнения
всех
работ
,
необходимых
для
сдачи
проекта
в
эксплуатацию
.
♦
Финансовый
план
—
документ
,
устанавливающий
сроки
поступления
финансовых
ресурсов
и
их
расходования
на
финансирование
затрат
,
преду
-
смотренных
сметой
проекта
.
Цель
управления
проектом
состоит
в
рациональном
распределении
имеющихся
ресурсов
для
выполнения
всех
предусмотренных
конкретным
про
-
ектом
работ
(
задач
,
технологических
операций
)
в
заданные
сроки
и
без
сверх
-
нормативных
затрат
.
Качество
управления
проектом
оценивается
по
следующим
критериям
,
расположенным
в
порядке
убывания
значимости
:
♦
чистая
текущая
стоимость
проекта
;
♦
срок
сдачи
проекта
в
эксплуатацию
;
♦
затраты
на
реализацию
проекта
;
♦
своевременность
финансирования
и
поставок
;
♦
равномерность
загрузки
ресурсов
;
♦
соблюдение
запланированных
сроков
выполнения
работ
;
♦
отношения
в
трудовом
коллективе
,
♦
взаимоотношения
с
подрядчиками
,
инвесторами
и
другими
партнёра
-
ми
.
Критерий
чистой
текущей
стоимости
проекта
—
определяющий
,
все
ос
-
тальные
являются
его
следствиями
.
Однако
влияние
конкретных
решений
ме
-
неджера
на
чистую
текущую
стоимость
установить
очень
сложно
.
Зато
не
составляет
труда
оценить
их
влияние
на
срок
сдачи
проекта
в
эксплуатацию
.
Практика
показывает
,
что
при
условии
соблюдения
сметы
про
-
екта
его
чистая
текущая
стоимость
оказывается
тем
выше
,
чем
раньше
заверше
-
на
инвестиционная
фаза
и
началась
эксплуатация
проекта
.
В
этом
случае
выгоды
начинают
поступать
раньше
и
оказываются
,
с
учётом
дисконтирования
,
более
ценными
.
Кроме
того
,
сокращаются
процент
-
ные
платежи
,
поскольку
кредиты
выплачиваются
в
более
ранние
сроки
.
Суще
-
ственное
значение
имеет
также
фактор
опережения
конкурентов
в
предоставле
-
нии
потребителям
продукции
или
услуг
,
ради
которых
предпринят
проект
.
8
Вот
почему
на
практике
главным
признаётся
критерий
минимизации
продолжительности
инвестиционной
фазы
,
что
означает
возможно
скорейшее
начало
эксплуатации
.
Управляя
проектом
,
менеджер
должен
принимать
во
внимание
много
-
численные
разнородные
факторы
,
например
:
♦
технологическую
последовательность
работ
;
♦
обеспеченность
работ
материальными
и
трудовыми
ресурсами
;
♦
возможность
привлечения
дополнительных
ресурсов
;
♦
режим
работы
руководителей
,
специалистов
,
рабочих
и
служащих
;
♦
возможность
сверхурочной
работы
и
сопряжённые
с
ней
затраты
;
♦
своевременность
финансирования
;
♦
согласованность
во
времени
присутствия
на
рабочих
местах
специа
-
листов
,
наличия
необходимого
оборудования
и
техники
;
♦
своевременность
доставки
материалов
;
♦
риски
и
неопределённости
;
♦
потери
,
возникающие
в
случае
отставания
реализации
проекта
от
гра
-
фика
;
♦
человеческий
фактор
:
отношения
в
трудовом
коллективе
,
деловые
ка
-
чества
руководителей
и
специалистов
различного
профиля
,
их
мнения
по
во
-
просам
выполнения
проекта
.
В
условиях
жёсткой
конкурентной
борьбы
реализация
сложных
проек
-
тов
в
кратчайшие
сроки
является
необходимым
условием
их
успеха
.
Отсюда
высокие
требования
руководителей
бизнеса
к
квалификации
менеджеров
про
-
ектов
,
необходимость
овладения
современными
информационными
техноло
-
гиями
,
позволяющими
оперировать
полной
информацией
по
всем
вышепере
-
численным
позициям
.
Без
компьютерной
поддержки
менеджер
,
управляя
проектом
,
может
на
-
деяться
лишь
на
интуицию
и
на
благоприятное
стечение
обстоятельств
.
Такой
подход
может
оправдать
себя
,
если
проект
предусматривает
выполнение
десят
-
ков
работ
.
Если
же
речь
идёт
о
десятках
тысяч
,
провалы
неизбежны
даже
в
дея
-
тельности
самых
талантливых
менеджеров
,
Ценой
провалов
могут
стать
вре
-
менная
неплатёжеспособность
,
ухудшение
деловой
репутации
,
а
иногда
и
бан
-
кротство
фирмы
.
Менеджер
проекта
несёт
ответственность
за
скорейшую
сдачу
проек
-
та
в
эксплуатацию
,
за
соблюдение
сметы
проекта
,
за
качество
составления
,
за
выполнение
сетевого
плана
и
плана
финансирования
,
за
рациональную
загрузку
используемых
ресурсов
,
за
своевременность
и
точность
информации
,
предос
-
тавляемой
всем
участникам
процесса
реализации
проекта
.
9
Процесс
управления
проектом
по
своему
содержанию
подразделяется
на
три
этапа
:
♦
планирование
;
♦
мониторинг
;
♦
анализ
.
На
этапе
планирования
определяется
смета
проекта
,
составляется
сете
-
вой
план
,
а
на
его
основе
формируется
финансовый
план
и
планируется
дата
сдачи
проекта
в
эксплуатацию
.
В
компетенцию
менеджера
проекта
на
этом
эта
-
пе
входит
составление
сетевого
плана
.
Смета
,
сетевой
план
и
план
финансиро
-
вания
утверждаются
руководителем
проекта
.
Если
наложить
процесс
управле
-
ния
проектом
на
цикл
проекта
,
то
этап
планирования
войдёт
в
фазу
разработки
проекта
.
Инвестиционная
фаза
проектного
цикла
,
иначе
называемая
фазой
реализации
проекта
,
совпадает
с
этапом
процесса
управления
проекта
,
назы
-
ваемым
мониторингом
.
Это
наиболее
напряжённый
этап
деятельности
менед
-
жера
.
В
этот
период
он
должен
обеспечить
соблюдение
сетевого
плана
и
плана
финансирования
в
условиях
неопределённости
и
быстро
меняющихся
внешних
условий
,
а
при
необходимости
существенного
отклонения
от
них
—
своевре
-
менно
представить
информацию
об
этом
руководству
проекта
,
предложить
и
аргументировать
конкретные
решения
,
подготовить
проекты
соответствующих
документов
и
соглашений
.
Этап
анализа
,
согласно
циклу
проекта
,
относится
к
фазе
эксплуатации
проекта
.
На
этом
этапе
менеджер
подводит
итоги
выполнения
проекта
,
выявля
-
ет
резервы
сокращения
продолжительности
работ
и
размеров
затрат
,
изучает
допущенные
ошибки
и
просчёты
и
предлагает
мероприятия
,
позволяющие
из
-
бежать
их
в
будущем
,
готовит
соответствующие
предложения
руководству
сво
-
ей
компании
и
её
партнёрам
.
Контрольные
вопросы
1.
Что
понимается
под
управлением
проектами
?
2.
Что
из
нижеперечисленного
не
является
работой
:
пахота
;
навеска
плуга
;
ис
-
пользование
трактора
для
пахоты
;
оплата
труда
механизатора
?
3.
Что
из
приведённого
списка
не
является
ресурсом
:
зерносушилка
;
бухгал
-
тер
;
менеджер
проекта
;
монтаж
подъёмного
крана
;
линия
электропередач
.
Ответ
поясните
.
4.
Чем
складируемые
ресурсы
отличаются
от
нескладируемых
?
5.
В
чём
различие
между
сметой
проекта
и
его
финансовым
планом
?
6.
Что
такое
сетевой
план
?
7.
В
чём
состоит
цель
управления
проектами
?
10
8.
Каков
главный
критерий
управления
проектами
?
Почему
?
9.
Чем
обусловлена
сложность
управления
проектами
?
10.
Что
составляет
сферу
ответственности
менеджера
проекта
?
11.
Какой
этап
процесса
управления
проектами
наиболее
ответственный
?
Пояс
-
ните
,
почему
вы
так
считаете
.
12.
Назовите
причины
распространения
информационных
технологий
в
управ
-
лении
проектами
.
2.
Технология
PERT
Динамическое
программирование
—
формализм
для
представления
модели
проекта
.
Метод
критического
пути
в
планировании
.
Содержание
технологии
PERT.
Функциональные
и
обеспечивающие
подсистемы
технологии
PERT.
Для
эффективного
управления
проектом
необходимо
иметь
его
модель
.
Элементами
модели
являются
работы
,
которые
необходимо
выполнить
в
тече
-
ние
инвестиционной
фазы
проекта
,
и
ресурсы
,
которые
требуются
для
выпол
-
нения
работ
.
Модель
проекта
должна
быть
достаточно
простой
,
чтобы
затраты
на
её
разработку
и
эксплуатацию
(
в
том
числе
затраты
времени
)
были
несущественны
в
сравнении
со
сметной
стоимостью
проекта
и
заведомо
себя
оправдывали
в
процессе
управления
,
и
в
то
же
время
достаточно
мощной
,
чтобы
учесть
все
или
большинство
факторов
управления
проектом
.
Выполнимость
этого
требования
обеспечивается
выбором
подходящего
формализма
для
реализации
модели
.
Если
принять
в
качестве
критерия
управ
-
ления
проектом
скорейший
срок
сдачи
его
в
эксплуатацию
—
как
отмечалось
в
предыдущем
разделе
,
для
этого
имеются
достаточные
практические
основа
-
ния
, —
то
таким
формализмом
оказывается
динамическое
программирование
.
Этот
формализм
в
приложении
к
задачам
управления
проектами
не
свободен
от
недостатков
.
Наиболее
существенные
из
них
мы
обсудим
,
рассматривая
кон
-
кретные
технологические
решения
,
основанные
на
его
использовании
.
Динамическое
программирование
основывается
на
методе
критического
пути
(critical path metod, CPM).
Напомним
,
в
основе
метода
лежит
принцип
оп
-
тимальности
,
сформулированный
Р
.
Беллманом
.
Он
состоит
в
том
,
что
любая
часть
оптимального
(
критического
)
пути
между
двумя
вершинами
графа
сама
является
оптимальным
путём
между
соответствующими
вершинами
.
Благодаря
этому
свойству
существует
эффективная
вычислительная
процедура
,
которая
позволяет
определить
критический
путь
к
каждой
следующей
вершине
как
про
-
должение
критического
пути
к
одной
из
предыдущих
вершин
графа
.