Курсовая работа (т): Изучение стратегического и тактического планирования в системе менеджмента
Для наглядности итоговую информацию представим в виде таблицы 2.5.
Рассчитанные коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами, восстановления (утраты) платежеспособности, рассчитанные по бухгалтерскому балансу, выше критериального значения. Отсюда следует вывод, что предприятию в ближайшей перспективе не грозит банкротство, финансовая устойчивость предприятия - стабильная.
Таким образом, на ООО "Компания "Голицын" осуществляется текущее финансовое планирование в соответствии с действующей методологией и для этого применяются различные методы планирования.
Выделим основные проблемы, связанные с организацией системы финансового планирования. На рис 2 эти проблемы распределены по важности. Источником информации является богатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.). Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов. Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.
Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - прозрачность планов для
руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов
формирования финансовых планов.
Рис. 2.2. Основные проблемы в системе планирования
Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления - финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя).
Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью
распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и
проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального директора
и его заместителей. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в
значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает
оставаться актуальной.
3. Направления совершенствования системы планирования
Для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.
Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями.
Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.
Многие управленческие отчеты не имеют необходимой для менеджера информации, а вместо этого перегружены большим количеством ненужной информации. Например, часто ежедневные отчеты, предоставляемые финансовой службой, представляют собой таблицу длиной в несколько метров. В принципе, в системе есть вся необходимая информация, но, чтобы получить ответы на простые вопросы менеджеров о себестоимости продукта или загруженности оборудования, необходим день работы финансового отдела по анализу различных документов.
Эта ошибка приводит к тому, что управленцы либо тратят значительную часть своего времени на анализ отчетов, либо принимают решения интуитивно на основе косвенных данных.
В настоящее время большинство компаний работают в условиях так называемой "лоскутной автоматизации", в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах (для управленческого учета, как правило, используется несколько баз "1С", а для бюджетирования - MS Excel). [14, 36]
Перенос данных из одной программы в другую часто осуществляется вручную, что значительно увеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты времени сотрудников на обработку информации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме. Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идет в режиме решения текущих задач.
Выход из этого состояния возможен путем формализации требования к единой автоматизированной системе бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования, путем разработки технического задания и выбора подходящей платформы для реализации интегрированной системы. В противном случае, как говорится, "скупой платит дважды": в виде постоянных расходов на "латание дыр" и дополнительных затрат на объединение разрозненных баз данных.
Для успешной организации финансового планирования в ООО "Компания "Голицын", и соответственно успешной работы предприятия необходимо:
связать стратегию с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически - создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение;
увязать между собой все направления деятельности и работу всех подразделений организации;
проигрывать различные сценарии бюджета по принципу "Что будет, если…?": возможности прогнозирования и моделирования различных ситуаций позволяют оценить, как изменения бизнес-процессов и бизнес - окружения скажутся на состоянии дел в компании;
сократить продолжительность бюджетного цикла;
повысить достоверность данных посредством вовлечения в процесс планирования необходимого количества участников - руководителей и функциональных менеджеров разных уровней;
выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;
повысить оперативность управления, предоставив руководству реагировать на
изменения внешней и внутренней среды не раз в год /квартал /месяц, а
значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов.
Заключение
Подводя итог курсовой работы, можно отметить следующее:
Планирование - управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени.
Содержание планирования как функции менеджмента состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке.
Задачи планирования:
обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;
перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает состояние объекта, желаемое в будущем, и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных или сдерживание отрицательных тенденций развития;
координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;
создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических и планируемых значений параметров по принципу "факт - план";
стимул (мотивация) трудовой активности сотрудников. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, создающие действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников процесса управления;
информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника его реализации информацию в целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.
Выделим основные проблемы системы планирования ООО "Компания "Голицын", связанные с организацией системы планирования.
Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени - год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему - путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов. Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.
Эти две проблемы неизбежно вызывают третью - прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.
Для успешной организации финансового планирования в ООО "Компания "Голицын", и соответственно успешной работы предприятия необходимо:
связать стратегию с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически - создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение;
увязать между собой все направления деятельности и работу всех подразделений организации;
проигрывать различные сценарии бюджета по принципу "Что будет, если…?": возможности прогнозирования и моделирования различных ситуаций позволяют оценить, как изменения бизнес-процессов и бизнес - окружения скажутся на состоянии дел в компании;
сократить продолжительность бюджетного цикла;
повысить достоверность данных посредством вовлечения в процесс планирования необходимого количества участников - руководителей и функциональных менеджеров разных уровней;
выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;
повысить оперативность управления, предоставив руководству реагировать на
изменения внешней и внутренней среды не раз в год /квартал /месяц, а
значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов.
Список использованной литературы
Нормативно-правовые акты:
. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 №6-ФКЗ, от 30.12.2008 №7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ. - 2009. - №4. - Ст. 445.
Специальная литература:
. Балдин К.В. Управленческие решения: Теория и технология принятия: Учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьёв. - М.: Проект, 2012. - 300 с.
. Васильева Л.С. Финансовый анализ/ Л.С. Васильева. - М.: КНОРУС, 2011.- 544 с.
. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. / В.Р.Веснин. - М.: Проспект, 2012. - 624 с.
. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов / В. Гришин // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - №10. - С. 67-78.
. Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л. Зинина, Л. Ефремова // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - №9. - С. 77-83.
. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Санкт-Петербург: Новое знание, 2011. - 332 с.
. Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учебник / А.Ф. Ионова. - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 624 с.
. Казначевкая Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б. Казначевская. - М.: КноРус, 2012. - 240 с.
. Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики / К.С. Каграманян // Микроэкономика. - 2011. - №4. - С. 33-36.
. Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. Практикум / А.Д. Косьмин, Н.В. Свинтицкий, Е.А. Косьмина. - М.: Академия, 2012. - 160 с.
. Коротков Э.М. Менеджмент: Учебник / Э.М. Коротков. - М.: Юрайт, 2012. - 640 с.
. Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 496 с.
. Московская А.А. Профессионализация менеджмента: цели, барьеры, перспективы / А.А. Московская // Социол. исслед. - 2011. - №7. - С. 26-37.