Рис. 2. Процесс стратегического управления предприятием
Деятельность в сфере стратегического планирования предъявляет определенные требования к личности предпринимателя и руководителя. Деловой успех на первых этапах развития связан со стратегическим планированием косвенно, в этом случае он, прежде всего, является следствием предпринимательского таланта, энергии и решительного руководства. Но закрепление успеха непосредственно связано со стратегическим планированием, обеспечивающим стабильность и снижающим риск хозяйственной деятельности. Задачи стратегического менеджмента показаны на рис.2.
Сам процесс создания стратегии включает:
-- выявление факторов, влияющих на формирование стратегии;
-- выстраивание стратегической пирамиды;
-- определение способов выработки стратегии.
Таким образом, стратегическое планирование представляет собой определение, выявление и оценку альтернативных направлений развития предприятия с последующим выбором наиболее оптимального варианта. До настоящего времени является актуальным вопрос об отличиях стратегического планирования от традиционного долгосрочного планирования, т.к. долгосрочное планирование также базируется на анализе целей развития исследуемого предприятия, рассматривая актуальные проблемы развития в укрупненных стратегических показателях. Как известно, традиционное планирование подразделяется на оперативное и перспективное. Оперативное планирование ориентировано на обеспечение эффективной организации текущей деятельности предприятия. В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное, долгосрочное и стратегическое. Традиционное перспективное планирование развития предприятия осуществляется в определенных заданных условиях: хозяйственного механизма, системы планирования и управления, сложившейся системы приоритетов в решении производственных и управленческих задач и т.д. Задача традиционного планирования и управления формулируется как необходимость выбора наилучшего варианта развития предприятия, определяемого заданными внешними и внутренними условиями. При этом объектом управляющих воздействий является само исследуемое предприятие.
Стратегическое планирование по своему содержанию представляет нормативно-постулируемое желательное состояние предприятия, цели его развития, с последующим выявлением причин, условий и факторов, препятствующих достижению намеченных целей. В бизнес-структурах в процессе стратегического планирования принимают участие высшее руководство, руководители и специалисты подразделений. Особенно эффективны методы стратегического планирования для предприятий в сфере услуг, когда разрабатываются корпоративные стратегии: диверсификационные и узкопрофильные. Вопросы диверсификации решаются на базе возможностей роста предприятия сферы услуг в определенной отрасли и от его конкурентных позиций. В рамках стратегического управления бизнес-системами сферы услуг можно выделить три приоритетных направления:
-- расширение номенклатуры услуг в соответствии с требованиями потребителей, брэнд, организационные преобразования, формирование культуры управления бизнес процессами;
-- поиск новых партнеров, способствующих расширению сферы предпринимательской деятельности;
-- модернизация и расширение действующего предприятия.
Преобразование организационной структуры управления является одним из важных элементов развития предпринимательских структур в сфере услуг. Методология стратегического планирования предусматривает учет определенных ограничений: наличие кризисного состояния, уровень корпоративной культуры, размеры предприятия, нестабильность внешней среды. Чем выше величина нестабильности внешней среды, тем менее надежным является механизм стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования может быть представлен в виде определенных этапов последовательного решения стратегических проблем, составляющих структуру процесса стратегического планирования (рис. 3).
Рис. 3. Процесс стратегического планирования
На первом этапе устанавливаются стратегически важные области деятельности предприятия, под которыми понимаются области деятельности, которые могут управляться и планироваться относительно независимо от других рынков и инфраструктур. Каждая стратегическая область должна иметь самостоятельную цель, быть ориентирована на внешний, по отношению к предприятию, рынок, отвечающий требованиям потребителей. С другой стороны, стратегическая область должна быть независимой и самостоятельно управляемой, достигать в рамках своего стратегического поля конкурентных преимуществ, быть стабильной в течение достаточно длительного периода [3].
Анализ отдельных хозяйственных областей должен быть ориентирован только на выявление проблем этих областей, не затрагивая проблем предприятия в целом, и имеет следующие направления: анализ внешней среды и норм регулирования, анализ рынка услуг определенной отрасли, сопоставление с конкурентами. По результатам анализа определяются цели и задачи предприятия, утверждаются долгосрочные целевые установки, разрабатывается общефирменная стратегия на определенный промежуток времени. На пятом этапе осуществляется стратегическое планирование на уровне отдельных видов деятельности, базирующееся на целях и ресурсах, предусмотренных общефирменной стратегией. Функциональные стратегии разрабатываются на всех уровнях, когда формулируются целевые установки и программы их реализации. Для предприятий малого и среднего бизнеса в сфере услуг особенно важны маркетинговые стратегии для рынков услуг, т.к. они представляют интерес как функциональные стратегии не только для предприятия в целом, но и для его хозяйственных областей. На последнем этапе обосновывается реальность разработанных целей путем разработки долгосрочных финансовых планов. Предприятия с одной хозяйственной областью и с несколькими нуждаются в разных стратегических планах. Для предприятия с одной хозяйственной областью и единой функциональной организацией, к которым относятся мелкие и довольно много средних фирм, требуется меньшее количество общих планов и лишь по одному плану для наиболее важных функций.
В качестве координатора между системой управления и подразделениями предприятия, при разработке стратегических и оперативных планов, выступает стратегический контроллинг как особое направление принятия перспективных управленческих решений. При этом, основным средством повышения конкурентоспособности малого и среднего предприятия является стратегическое управление внешним информационным потоком, которое требует четкой организации, полной мобилизации ресурсов и точного определения целей развития. Если небольшое предприятие стремится сохранить высокую конкурентоспособность, то оно должно быть в достаточной степени открыто по отношению к внешнему окружению, следить за развитием рынка услуг, интересоваться положением дел у конкурирующих предприятий, использовать инновационные стратегии развития.
Далеко не каждое предприятие малого и среднего бизнеса в сфере услуг может позволить себе практиковать стратегический менеджмент и принимать стратегические решения, разрабатывать и реализовывать собственную стратегию. Но если предприятие располагает ресурсами, дающими возможность активного воздействия на внешнее окружение, то оно должно использовать стратегию для реализации целей развития. Однако, развитие организационных структур предопределяет формирование управляющих, специализирующихся на стратегическом управлении. Уровень принятия стратегических решений предполагает увязывание интересов владельцев долей общего капитала, что вызывает определенные трудности при выработке решений для предприятия в целом как социально-экономической системы. Это не способствует развитию бизнес-системы как единого целого, т.к. часто принимаются решения, преследующие интересы определенной части целого, смешиваются функции координации и выработки стратегии. Такое противоречие может быть ликвидировано с помощью совершенствования организационной структуры предприятия и управления. Организационные изменения способствуют формированию профессиональных менеджеров, за которыми закрепляются вопросы реализации стратегии и ответственность за достижение поставленных целей.
Формирование стратегии зависит от взглядов менеджеров на организацию (предприятие) и внешнюю среду. Сегодня наибольшее влияние на формирование рациональной стратегической модели оказывает:
-- сохранение традиционного характера мышления;
-- уверенность в точности оценок затрат и выгод при достижении целей;
-- уверенность в полной контролируемости предприятия и внешней среды;
-- уверенность в стабильности и надежности предприятия;
-- убежденность в необходимости реализации только одной цели в процессе развития.
Для менеджеров необходимо знание и понимание основ методологии стратегического мышления и формирования соответствующих целей и установок. Иначе говоря, успех предпринимательской деятельности во многом зависит от личностных характеристик предпринимателя, менеджера, личностного подхода к оценке эффективности бизнеса. Принимаемые решения всегда подвержены влиянию субъективных факторов, качеств лиц, ответственных за их принятие, что влечет за собой принятие как рациональных, так и иррациональных решений. Разработчики стратегий часто ограничены в решениях из-за неполного понимания внешней обстановки, ограниченности знаний и опыта, непонимания того, что формулирование стратегии является сложным процессом, который протекает под действием таких факторов как организационная культура, политика, временные рамки, недостаточность информации, индивидуальные представления и компетенция. Менеджер, ответственный за выбор стратегии должен проводить ее всестороннюю оценку:
-- анализ возможных реакций конкурентов;
-- оценка риска;
-- исследование синергических эффектов;
-- согласование стратегии с организационными стратегиями предприятия и внешним окружением;
-- оценка возможности реализации стратегии.
При этом, предприниматель должен признать множественность целей. Цель развития предприятия зависит от характера хозяйственной деятельности и для обеспечения главной цели -- максимизации прибыли, необходимо разрабатывать другие цели, обеспечивающие ее достижение, для чего необходимым является вовлечение персонала в обсуждение процессов развития бизнес-системы.
На рынке услуг с интенсивной конкуренцией предприятия малого и среднего бизнеса должны иметь не только общий стратегический план, но и ряд ситуационных планов, которые могут нейтрализовать разнообразные действия конкурентов. Качество проработки стратегии оценивается по количеству предусмотренных заранее ситуационных модификаций. Все стратегические и ситуационные планы и конкретные мероприятия должны разрабатываться с учетом возможного противодействия конкурентов, к которым стратегия должна быть устойчивой. Стратегический менеджер обязан проверить, являются ли внутренне согласованными отдельные мероприятия стратегического плана, соответствует ли стратегия общим целям предприятия, потенциальным его возможностям и опасностям внешней среды. Таким образом, являясь составной частью стратегического управления, стратегическое планирование определяет основные направления развития предприятия, и цель его заключается в обеспечении потенциала успешной деятельности бизнес-системы на перспективу.
В этом смысле стратегическое управление бизнес-структурами в сфере услуг можно рассматривать как компромиссное сочетание формальных, неформальных, запланированных и вновь возникающих процессов, в ходе реализации которых стратегия должна постоянно переоцениваться с целью ее адаптации в связи с изменениями в конкурентной среде.
Литература
1. Агафонов В.А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. -- М.: Наука, 1990.
2. Грейсон Дж. (мл.), О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. -- М.: Экономика, 1991.
3. Гусейнова Л.Б. Механизм государственного регулирования социально-экономического развития субъекта федерации: автореф. дисс. канд. экон. наук -- М.: РЭА и М. В. Плеханова, 1999.
4. Джеймс Л., Иванцевич Д., Джеймс Х. Доннелли-мл. Организации: поведение, структура, процессы. -- М.: Инфра. -- М., 2000.
5. Колыванов В.Ю. Системология организации управления предприятием в рыночной экономике. -- Махачкала, ИСЭН ДНЦ, НИЛ РЭП, 2001. -- 277 с.
6. Кургин А. Граница ценности и стратегический выбор компании // Менеджмент в России и за рубежом. -- 2004. -- №1.
7. Леонтьев С.В. и др. Стратегия успеха: обобщение опыта реформирования российских строительных предприятий -- М.: Новости, 2000.
8. Основы теории оптимального управления / Под ред В.Ф. Кротова. -- М.: Высшая школа, 1990.