Курсовая работа: «Корпоративная культура в организации» (ООО «Спортмастер»)

Корпоративная культура как одна из форм проявления культуры общества создается и действует по тем же законам, что и любая другая социальная культура, но функционирует в рамках организации.

Корпоративная культура во многом подразумевает идеологию компании: ее миссия, стратегия, цели. «Корпоративная культура должна идеологически помогать руководству компании проводить решения».

Корпоративная культура формируется через:

— восприятие требований рынка;

— представления о ценностях персонала и основателя;

— осознание своего предназначения в обществе.

На основании вышеперечисленных моментах строятся основные составные элементы корпоративной культуры:

— миссия, философия;

— цели;

— ценности;

— нормы поведения;

— организационный климат;

— имидж.

Сформированные таким образом элементы корпоративной культуры оказывают влияние на:

— качество жизни персонала;

— удовлетворенность трудом;

— результативность труда;

— осмысление своего места в жизни.

Выделяют такие типы корпоративной культуры:

— сильная корпоративная культура. Ей свойственно наличие небольшого количества обязательных исполняемых ценностей и норм, которые сознательно корректируются в случае необходимости. Она является закрытой культурой (стремление сохранить показное единство, выносить сор из избы, нежелание видеть недостатки). Формально данная культура объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не становится решающим моментом его мотивации;

— слабая корпоративная культура, которая практически не содержит общих ценностей и норм; каждый элемент организации имеет свои, редко противоречащие другим ценности и нормы, которые легко поддаются внешнему и внутреннему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая корпоративная культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в результате приводит к ослаблению организации.

Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Отрицательная культура — источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. В отрицательных культурах преобладают равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм и антипатия.

Поддержание организационной культуры это не только привлечение в организацию нужных и увольнение ненужных людей. Существуют другие "методы поддержания корпоративной культуры»:

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

2. Реакция руководства на опас истории и организационные кризисы. В этих обстановках организационная культура раскрывается абсолютно неожиданно. Глубина и масштаб кризиса имеют все шансы востребовать или усиления настоящей культуры, либо вступления новых ценностей и норм, меняющих ее в конкретной мере. К примеру, при резком сокращении производства у организации есть два пути: сократить численность работников или уменьшить рабочее время при том же количестве работников. В организациях, где человек является первоочередной ценностью, скорее всего выберут второй вариант решения проблемы.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Различные аспекты организационной культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли. Руководитель может сам демонстрировать подчиненным определенное отношение к клиентам и т.п. Акцентируя внимание на этих моментах, руководитель помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

4. Критерии наград и статусов. Культура может изучаться через систему наград привилегий. Привилегии обычно связаны с определенными образцами поведения и расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для руководителей и организации в целом. Распределение привилегий (хороший кабинет, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Этот способ поддержания культуры в организации один из основных. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы и обрядность. Легенды и мифы представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей. Они информируют сотрудников (каков, например, главный босс, как он реагирует на промахи и т.д.), этим снижают неопределенность ситуации, советуют, учат, создают образцы для подражания. Многие ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, но и через различные ритуалы, обряды, традиции. Традиции могут быть позитивными и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной – печально известную «дедовщину». К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся мероприятия, проводимые в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию. Ритуалы – это совокупность обрядов, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

1.3 Использование корпоративной культуры для повышения эффективности работы на предприятии

Корпоративная культура является институциональной формой взаимодействия управленческого и наемного персонала корпорации, которая укореняется в межличностных коммуникационных структурах, а также находит отражение во внешних взаимодействиях персонала с контрагентами и потребителями. Корпоративная культура является основополагающим фактором формирования лояльности сотрудников.

В общем понимании лояльность – это уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо, выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними. Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации.

Лояльность персонала – важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры.

В совокупности с толковым менеджментом, верной рекламной стратегией и заслуживающим продуктом (услугой) приклонный персонал – база благоденствия фирмы , обеспечивающий ей лидерские позиции. Такие работники кропотливо сохраняют платные интересы организации, а для заслуги наибольших итогов они пользуют все вероятные резервы и ресурсы, и не в обязательном порядке внутренние. Эти работники имеют все шансы по личной инициативе прибегнуть к консультации посторониих знатоков , выучить материалы последних разработок и изучений , загореться самообразованием, они расположены находить и отыскивать всевозможные методы увеличения производительности собственной работы.

В настоящее время возник новый вид взаимоотношений между работодателем и сотрудниками, который основан на взаимном доверии и уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие в трансформации организации.

По сути, проявление лояльности персонала – относительное явление. Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность – это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения.

Собственно лояльность персонала – довольно сложное явление, которое измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно, трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по косвенным признакам.

Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить «три основных фактора развития лояльности персонала» .

Первый из них – естественно, материальное стимулирование. Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной премии. В противоположной ситуации, проблемы связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства руководителем. Соответственно и о лояльности в таком случае речи не идет.

Лояльность персонала базируется не только на деньгах. Самую важную роль приобретают факторы нематериального стимулирования – второго условия лояльности. «Возможность проф подъема, престижность работы, признание коллегами и управляющим, осознание ответственности и значимости осуществляемой работы, чувство личной компетентности и надобности считаются актуальными критериями доброжелательности и почтения к нанимателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой непостоянности к увольнению персонала при возникновении первого же шанса заработать больше». В рамках нематериального стимулирования лояльность можно увеличить и через социальные пакеты – различные виды страхования, отдых по льготам, оплата тренажерных залов и т.п.

Третий фактор развития лояльности персонала – технологии оборотной связи, помогает избегать таких ошибок. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии оборотной связи дают возможность избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость сего фактора разъясняется тем, что недоступность или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях управления организации – с иной, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи делают лучше внутриорганизационные отношения персонала и улучшают атмосферу общего дела, а контакты меж сработниками различного уровня помогают вышестоящему персоналу выделит доверительное и чуткое отношение к коллегам.

В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации.

Таким образом, примерные показатели лояльности включают:

— заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее деятельности;

— преданность своему делу, своей работе;

— желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего подчиненного;

— творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;

— проявление желаний улучшить компанию, инициатива;

— цели компании и цели сотрудника совпадают;

— осознание того, что рост компании ее процветание, это рост и процветание каждого, а значит общий успех.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры, которые выделены по двум основаниям: уровню удовлетворенности условиями труда и тому, в какой степени цели организации разделяются ее сотрудниками (в целом это – «зрелость» компонентов корпоративной культуры).

Выделяемые «типы корпоративной культуры могут качественно изменяться и „переходить“ друг в друга. Это может происходить при следующих условиях»:

— изменение экономического положения предприятия (как в лучшую, так и в худшую сторону);

— действия руководства по формированию корпоративной культуры;

— изменение социально-демографического и психологического портрета сотрудников.

Однако эти изменения происходят в самых различных вариантах. Предприятие в процессе своего существования может обладать как одним, так и любым набором индикаторов корпоративной культуры.

Спонтанный тип корпоративной культуры не подвергается целенаправленному влиянию со стороны руководства и находится под воздействием общих норм культуры и проявляется стихийно в некоторых элементах.

Ценностные ориентации «стихийной» корпоративной культуры негомогенны, не могут быть сведены «к единому знаменателю». Организация, в целом, характеризуется противоречивыми целями и ценностями. Например, одни сотрудники организации полагают, что превалируют индивидуалистические ценности «у нас каждый сам по себе», в то время как другие участники считают, что живут в мире «командной игры» — «мы — одна команда».