Статья: О построении системы показателей эффективности структурных подразделений ОАО РЖД

О построении системы показателей эффективности структурных подразделений ОАО «РЖД»

Новосельская С.А.

соискатель Санкт-Петербургского государственного университета путей сообщения

Статья посвящена анализу существующих и перспективных методов оценки эффективности деятельности структурных подразделений ОАО «РЖД». Автором предложена альтернативная система показателей эффективности деятельности структурных подразделений и расчета трансфертных цен в рамках управленческого учета

Ключевые слова: эффективность, система показателей эффективности, мотивационные ресурсы, трансфертные цены, РЖД

Переход железнодорожной отрасли на новую модель управления финансовыми, организационными, материальными, кадровыми и прочими ресурсами на основе бюджетной-сметной системы и расчетно-платежного механизма в ходе проведения структурной реформы стал важным шагом на пути продвижения вновь созданной железнодорожной компании на внутренние и внешние рынки транспортных услуг. Практическое внедрение новых методов управления и дальнейшие исследования в этой области выявили ряд проблем, связанных со спецификой деятельности железнодорожного транспорта. Так, в связи с тем, что выявление конечного финансового результата (прибыли или убытка) ОАО «РЖД» происходит на уровне юридического лица, встала задача оценки эффективности деятельности его структурных подразделений.

В настоящее время системой бюджетного управления ОАО «РЖД» для территориальных (железных дорог) и функциональных филиалов предусмотрено выполнение 10 показателей сводных бюджетов, в том числе: сводный бюджет продаж, производства, затрат, капитальных вложений, запасов и закупок, доходов и расходов, кредитов и займов, движения дебиторской и кредиторской задолженности, движения денежных средств, сводный прогнозный баланс. Все бюджеты связаны между собой. Показатели, входящие в расчет нескольких бюджетов, вводятся только один раз -- в тот бюджет, где они формируются. Изменение показателя в одном бюджете отражается во всех бюджетах, на которые он влияет. Данный механизм аналогичен принципу двойной записи, используемому в бухгалтерском учете. Для обобщения ключевых показателей деятельности и представления их в компактном виде для рассмотрения высшим руководством компании предназначен мастер-бюджет.

Ключевыми показателями, определяющими эффективность работы территориального филиала, являются: погрузка, грузооборот, пассажирооборот, выручка от перевозок, качественные показатели использования подвижного состава, производительность труда, расходы по перевозкам, себестоимость. Для других уровней управления (функциональные филиалы, ДЗО, структурные подразделения, ОАО «РЖД» в целом) также предусмотрено выполнение определенных показателей.

В случае выполнения ключевых показателей, при условии обеспечения установленной степени безопасности движения поездов (отсутствие аварий, крушений, сходов пассажирских поездов), подразделение имеет право на использование фонда мотивации и развития: первый является социальным проектом компании и используется в целях мотивации персонала за хорошую работу, а второй -- производственным проектом и направлен на мотивацию отдельных предприятий к зарабатыванию денег на свое развитие.

Мотивационный ресурс филиалов и структурных подразделений формируется с целью повышения эффективности предупредительных мер по обеспечению безопасности движения поездов и улучшение финансово-экономических результатов деятельности, включая:

? реализацию предупредительных мероприятий, направленных на обеспечение безопасности перевозок, снижение техногенных рисков и рисков, связанных с человеческим фактором;

? повышение доходов от перевозок и предоставления услуг инфраструктуры;

? рост прибыли от прочих рентабельных видов деятельности;

? снижение производственных издержек по перевозкам при обеспечении качества и надежности эксплуатационной работы.

В Положении о мотивационном бюджете (МБ) ОАО «РЖД», принятом Советом директоров ОАО «РЖД» 02.06.2004 г., зафиксированы условия его формирования (формула 1).

МБ = (Дперевозки - Рперевозки) 0,5 + (ДПВД - РПВД) 0,3 (1)

структурный подразделение управленческий

где Дперевозки -- сверхплановые доходы по перевозкам;

Рперевозки -- сверхплановые расходы по перевозкам;

ДПВД -- сверхплановые доходы по подсобно-вспомогательной деятельности;

РПВД -- сверхплановые расходы по подсобно-вспомогательной деятельности.

Филиалам ОАО «РЖД» в МБ начисляются средства в размере 50% полученных сверх плана доходов (за вычетом права на расходы по дополнительному объему работ) и 30% сверхплановой прибыли от подсобно-вспомогательной деятельности.

Советом директоров утверждено также положение о бюджете развития (БР) железных дорог -- филиалов ОАО «РЖД»: он формируется из расчета 50% от суммы экономии эксплуатационных расходов и 70% от сверхплановой прибыли по подсобно-вспомогательной деятельности (формула 2).

БР = (Еплан - Ефакт) 0,5 + (ДПВД - РПВД) 0,7 (2)

где Еплан -- плановые расходы по перевозкам;

Ефакт -- фактические расходы по перевозкам.

Необходимо отметить, что на практике реализация системы бюджетного управления не распространяется на уровень структурных единиц. Учитывая огромное разнообразие видов деятельности на железнодорожном транспорте, необходимо разработать действенную систему оценки работы каждого структурного подразделения с определением его вклада в общий финансовый результат компании.

Отметим также отсутствие принципов формирования средств бюджетов мотивации и развития по структурным единицам. Приведенные выше расчеты действительны только для уровня филиала ОАО «РЖД» и не могут быть использованы на более низких уровнях. В результате складывается ситуация, когда подразделения компании, непосредственно отвечающие за выполнение определенных функций, не имеют соответствующих уровню своей ответственности прав. Нарушение рационального соотношения прав и обязанностей субъектов управления приводит к насаждению административных методов управления там, где должны работать рыночные механизмы, что не позволяет принимать эффективные и своевременные решения на местах.

Новый платежно-расчетный механизм ОАО «РЖД» предусматривает функционирование разных типов расчетных счетов, включая расчетные счета:

-- ОАО «РЖД» по месту нахождения в г. Москве.

-- ОАО «РЖД» с ограниченным режимом функционирования (для доходных поступлений по основной деятельности) -- «доходные счета» для приема провозных платежей по месту расположения железных дорог.

-- ОАО «РЖД» с ограниченным режимом функционирования (для доходных поступлений по прочим видам деятельности) -- «доходные счета» для приема выручки от прочих видов деятельности по месту расположения железных дорог и функциональных филиалов.

-- филиалов ОАО «РЖД» -- «расходные счета» для осуществления операционной деятельности по месту нахождения функциональных филиалов и железных дорог.

-- филиалов с ограниченным режимом функционирования -- «текущие счета» для финансирования заработной платы и оперативных нужд по месту нахождения структурных единиц железных дорог.

Анализируя приведенный состав и структуру расчетных счетов ОАО «РЖД», становится очевидным высокая степень централизации денежных потоков в отрасли и практически полное отсутствие самостоятельности структурных единиц в принятии управленческих и финансовых решений. Поступление выручки за перевозки на доходные счета ОАО «РЖД», открытые на железных дорогах (филиалах ОАО «РЖД»), с последующей её передачей на расчетный счет ОАО «РЖД» (за минусом той части, которая направляется на расчетный счет филиала в соответствии с утвержденным бюджетом) вполне объяснимо спецификой перевозочного процесса. Однако аналогичная ситуация с выручкой от подсобно-вспомогательной деятельности (ПВД), на наш взгляд, представляется спорной. Конечно, в системе платежно-расчетного механизма предусмотрено использование филиалами полученной на расчетные счета выручки в соответствии с утвержденными бюджетами, а также расчет так называемого «права» на дополнительное финансирование в рамках бюджета мотивации и развития. Однако на практике это приводит к тому, что:

во-первых, отсутствие доходного расчетного счета по ПВД у структурной единицы не дает возможности получать заработанные ею деньги и распоряжаться ими по своему усмотрению;

во-вторых, заложенных в бюджете средств, как правило, не хватает на реальные нужды предприятия;

в-третьих, система мотивации в данном случае работает не в полной мере, а сами принципы формирования бюджета мотивации и развития не адекватны рыночной среде;

в-четвертых, существующая нормативная база в отрасли не позволяет эффективно планировать расходы с учетом реальной финансово-экономической ситуации;

в-пятых, предприятие таким образом лишь компенсирует понесенные расходы и не получает средств для дополнительного развития и стимула работать эффективнее.

Ввиду того, что существующие методы оценки эффективности деятельности территориальных и функциональных филиалов ОАО «РЖД» на основе ключевых показателей, установленных действующей системой управления, не распространяются на уровень структурных единиц, последние утрачивают стимулы производительного труда и развития.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что устанавливаемая для структурных подразделений система показателей имеет ряд существенных недостатков, ибо рядовому сотруднику компании, да и менеджменту в целом нередко трудно проводить сбор, обработку, группировку, сравнение и анализ данных, а потому на практике она работает не в полной мере, либо не работает вообще.

На материалах Рельсосварочного поезда № 1 (РСП-1) Октябрьской дирекции по ремонту пути «Путьрем» -- структурного подразделения Центральной дирекции по ремонту пути -- филиала ОАО «РЖД» построим систему показателей эффективности его деятельности.

Определим задачи рельсосварочного предприятия:

-- оптимизация затрат при безусловном обеспечении качества выполняемых работ (услуг) и безопасности перевозок;

-- выполнение заданного объема работ в установленные сроки;

-- оптимизация управления персоналом на основе сближения интересов работников и компании, а также повышение эффективности труда;

-- расширение подсобно-вспомогательной деятельности в целях получения дополнительных доходов при условии первоочередного полного удовлетворения внутренних нужд компании в услугах рельсосварочного предприятия.

Выполнение указанных задач предлагаем оценивать с помощью системы показателей, представленных в табл. 1.

Таблица 1

Ключевые показатели эффективности деятельности рельсосварочного предприятия

Расчет интегрального показателя эффективности деятельности рельсосварочного предприятия производится в несколько этапов.

На первом этапе определяются частные коэффициенты выполнения плана по себестоимости в разрезе осуществляемых видов деятельности (поскольку все выполняемые виды деятельности приводятся к единому измерителю, коэффициент выполнения плана по объему работ рассчитывается на весь объем выполненных работ).

kCi = CПi / CФi (3)

где kCi -- коэффициент выполнения плана по себестоимости i-го вида деятельности;

CПi -- плановая себестоимость i-го вида деятельности;

CФi -- фактическая себестоимость i-го вида деятельности.

На втором этапе рассчитывается обобщающий коэффициент выполнения плана по себестоимости с использованием средней взвешенной арифметической (в качестве долей выступают удельные веса каждого вида деятельности в общем объеме выполненных за период работ), а также коэффициенты выполнения плана по объему работ, по производительности труда, по фондовооруженности труда, индексу инноваций (4, 5, 6, 7, 9).