Статья: О взаимосвязи базы для сравнения экономических показателей и параметров разработки управленческих решений в организации

На основании информации, представленной в табл. 1 и 2, можно сформулировать следующую основную зависимость между выбором базы для сравнения показателей и параметрами управленческого решения, которое принимается на ее основе. Чем проще определяется база для сравнения, тем быстрее можно провести сравнительный анализ и выработать по его результатам управленческое решение. При этом эффект от реализации такого быстрого и простого решения в большем числе случаев окажется ниже, чем в ситуации применения более сложных в исчислении баз для сравнения экономических показателей. И наоборот, чем сложнее определяется база для сравнения, чем более она ориентирована на стратегические цели развития организации, тем выше ожидаемый социально-экономический эффект от реализации основанного на такой базе управленческого решения и дольше срок его разработки.

Таблица 2 Влияние выбора базы для сравнения показателей на параметры принятия управленческих решений

Вместе с тем специфика разработки тех или иных управленческих решений требует изначального выбора таких баз для сравнения, которые в большей степени могут обеспечить высокий уровень обоснованности и эффективности решения, принимаемого по результатам проведения сравнительного анализа. Таким образом, если заранее известны цели, для достижения которых проводится экономический анализ и принимается управленческое решение, то аналитику целесообразно сразу ориентироваться на выбор такой базы для сравнения, которая актуальна для данной ситуации. Такой подход будет способствовать экономии времени на проведение сравнительного анализа, что, в свою очередь, повысит скорость разработки управленческих решений в организации и положительно отразится на показателях эффективности ее деятельности.

На рис. 2 представлена матрица выбора наиболее предпочтительных баз для сравнения показателей для разработки некоторых типов управленческих решений с возможной дифференциацией баз для сравнения применительно к содержанию и особенностям разработки стратегии и тактики развития организации.

При построении матрицы акцент сделан на обосновании общих и частных показателей эффективности деятельности организации, формируемых с учетом изменения факторов внешней и внутренней среды бизнеса и определяющих уровень конкурентоспособности организации[10, с. 100].

Применение описанных теоретических положений в практике экономического анализа и принятия управленческих решений

Продемонстрируем, как сформулированные выше теоретические положения проявляются в практике анализа деятельности организаций и могут быть использованы в процессе принятия управленческих решений. Рассмотрим, каковы могут быть различия в оценке эффективности хозяйствования организации и выборе варианта ее будущей деятельности при использовании разных баз для сравнения на примере экспортной деятельности ООО «Х».

Рис. 2 Матрица предпочтений выбора базы для сравнения показателей для различных типов управленческих решений

ООО «Х» -- малое предприятие, экспортирующее металлопродукцию в страны Евразийского экономического союза (ЕАЭС). Своего отдела внешнеэкономической деятельности (ВЭД) не имеет, для выведения продукции на трансграничный рынок и оформления экспортных сделок пользуется услугами посредников. Стоимость данных услуг в среднем составляет 10 % в структуре совокупных затрат, связанных с изготовлением и реализацией экспортно ориентированной продукции. Продукция ООО «Х» пользуется спросом на рынке трансграничной торговли стран ЕАЭС, объем ее экспорта имеет тенденцию к увеличению, тогда как на внутреннем рынке сбыт продукции предприятия ограничен в связи с узкой нишевой специализацией его деятельности. В настоящее время в сфере трансграничной торговли активно создаются и масштабно развиваются

интегрированные цифровые платформы, выполняющие функции электронных посредников между продавцом и покупателем товара и предоставляющие полный комплекс услуг ВЭД за более короткие сроки и более низкую стоимость. Практика свидетельствует, что при переходе от традиционной бизнес-модели ведения экспортной деятельности к цифровой затраты экспортера на оплату посреднических услуг и услуг отдела ВЭД снижаются на 50 %, а производительность увеличивается на 3 % [11, с. 315]. Таким образом, при прочих одинаковых условиях хозяйствования переход экспортера на цифровую торговую платформу гарантированно приводит к увеличению объема экспорта и уровня рентабельности экспортной деятельности для предприятия-экспортера.

В табл. 3 представлен расчет эффективности экспортной деятельности ООО «Х» с выявлением отклонений относительно трех альтернативных баз для сравнения:

- в сравнении с показателями предшествующих периодов;

- в сравнении с плановыми показателями;

- в сравнении с наилучшими для данного предприятия значениями показателей при условии осуществления экспортной деятельности через цифровую платформу, действующую в сфере трансграничной торговли стран -- участниц ЕАЭС.

Выводы по результатам проведенного анализа получены неоднозначные: самый высокий уровень роста эффективности экспортной деятельности в 2017 г. наблюдается при оценке в сравнении с самой низкой по величине базой для сравнения, взятой по факту 2016 г.: прирост объема экспорта на 19 %, прибыли от экспортной деятельности -- на 55 %, рентабельности продаж на экспорт -- на 31 %, превышение темпов прироста рентабельности продаж экспортной продукции над темпами прироста прибыли от реализации продукции на внутреннем рынке в 8,5 раза. Здесь же наблюдается самый низкий прирост затрат на оплату услуг ВЭД и посредников -- 20 % и самое высокое значение прироста рентабельности для данного вида затрат -- 29 %. Руководствуясь результатами такого анализа, ООО «Х» можно дать рекомендации продолжать и дальше экспортную деятельность в том виде, как она организована на предприятии.

Таблица 3 Оценка эффективности экспортной деятельности ООО «Х» относительно различных баз для сравнения*

* Составлена на основе данных НИР, выполненной по теме «Евразийская цифровая платформа. Виртуальный экспортный агент».

Самый низкий уровень эффективности экспортной деятельности определен в соотношении с самой перспективной базой для сравнения, установленной по наилучшему значению показателей в условиях перехода к цифровой трансграничной торговле: отрицательный прирост объема экспорта (-3,1 %), недополучение потенциально возможной прибыли от экспортной деятельности (-65,8 %), разрывы между фактической рентабельностью затрат и продаж экспортной продукции в сравнении с потенциально возможными значениями показателей соответственно на 67,9 и 64,8 %, превышение темпа падения рентабельности продаж экспортной продукции над темпами падения прибыли от реализации продукции на внутреннем рынке в 54 раза. Наиболее высок уровень несоответствия установленной базе для сравнения по показателю затрат на оплату услуг ВЭД и посредников -- 83,6 %, а также по показателю рентабельности данного вида затрат -- 81,6 %.

Это указывает на то, что именно в переориентации с традиционной практики осуществления внешнеэкономических сделок на использование цифровой модели трансграничной торговли находятся основные резервы повышения эффективности экспортной деятельности ООО «Х», а также других малых и средних предприятий-экспортеров из несырьевых отраслей экономики. Игнорирование огромного позитивного потенциала цифровых технологий приведет к дальнейшему отставанию практики внешней торговли ООО «Х» от мировых достижений научно-технической революции и увеличению стратегического разрыва между уровнем фактически достигнутой эффективности экспортной деятельности и уровнем наилучшей эффективности, который демонстрируют экспортеры при переходе на цифровые торговые платформы.

При использовании в качестве базы для сравнения плановых показателей получены результаты промежуточного характера относительно двух ранее рассмотренных вариантов сравнения. Наблюдается незначительное недовыполнение плана по объему продаж на экспорт (на 0,2 %), прирост прибыли и рентабельности отрицательный, но недовыполнение данных показателей в 2,3 раза меньше, чем в случае с применением базы для сравнения по наилучшему для предприятия значению. При сравнении затрат, связанных с ведением экспортной деятельности, выявлено, что совокупные затраты относительно плана превышены на 2,0 %, а по затратам, связанным с оплатой услуг ВЭД и посредников, достигнута экономия в 7,3 %. Создается впечатление, что недополучение плановой прибыли от продажи продукции на экспорт вызвано недостаточно рациональным использованием тех издержек, которые имеют отношение к производству товара и управлению предприятием и не связаны с издержками на организацию самой внешнеэкономической деятельности.

Исходя из результатов анализа ООО «Х» целесообразно разработать комплекс мер, направленных на снижение производственных и административных затрат, связанных с экспортной деятельностью. В отношении затрат на оплату услуг ВЭД и посредников желательно провести дополнительный анализ с целью выявления причин фактической экономии. Если полученная экономия не является результатом действия случайных факторов, то следует уменьшить плановую величину этих затрат при формировании плана будущего периода. Предпосылок для реализации кардинальных мер по трансформации бизнес-модели экспортной деятельности предприятия при проведении план-фактного анализа не выявлено. Будущую деятельность предприятию необходимо осуществлять в рамках сложившейся практики хозяйствования с учетом усовершенствования управления затратами.

Таким образом, на основе полученных результатов сравнительного анализа эффективности деятельности ООО «Х» в сфере трансграничной торговли стран ЕАЭС возможно разработать три альтернативных управленческих решения, каждое из которых обосновывается особенностями определения выбранной ранее базы для сравнения. Варианты управленческих решений представлены в табл. 4.

Если принимать во внимание принятую в ЕАЭС Цифровую повестку, в соответствии с которой предполагается активное развитие взаимной цифровой торговли стран ЕАЭС с целью дальнейшего развития единого цифрового пространства и снижения зависимости от конъюнктуры мирового рынка, то для ООО «Х» более целесообразным вариантом развития является переход на цифровую бизнес-модель организации экспортной деятельности. В этом случае микроэкономическая стратегия развития ООО «Х» будет в полной мере соответствовать макроэкономической стратегии цифровизации экономики ЕАЭС, в рыночном пространстве которого данное предприятие осуществляет экспортную деятельность.

Матрица предпочтений для выбранного варианта осуществления экспортной деятельности ООО «Х» в разрезе рекомендуемых оценочных показателей и баз для их сравнения представлена на рис. 3.

Таблица 4 Альтернативные варианты управленческих решений по осуществлению экспортной деятельности ООО «Х»