Статья: Организационная структура управления

Организационная структура управления

Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, так как связана с ключевыми понятиями менеджмента -- целями, функциями, процессом, механизмом, функционирования, полномочиями людей. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинаций типов структур, изучению тенденций их построения, оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Важнейшими требованиями, которым должны удовлетворять организационные структуры управления являются следующие.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Связи между элементами структуры управления бывают:

1) вертикальными, когда происходит взаимодействие между руководителем и подчиненным (например, связь между директором фирмы и управляющим структурным подразделением);

2) горизонтальными, когда происходит взаимодействие равноправных элементов (например, связи между управляющими структурными подразделениями одного уровня)

Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления и делятся на:

1) линейные отношения -- это отношения между руководителем и его подчиненными;

2) функциональные отношения -- это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации;

3) отношения управленческого аппарата, данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендации, советов.

Элементами структуры управления являются: работник управления -- человек, выполняющий определенную функцию управления; орган управления -- группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп.

Первичная группа -- коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных.

Структура управления должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами.

Структура управления должна удовлетворять множеству требований, которые отражают ее значение для менеджмента. Эти принципы учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Принципы проектирования организационной структуры:

1) структура должна отражать цели и задачи организации, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) структура должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) формирование структуры должно быть неразрывно с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) структура должна поддерживать соответствие между функциями, обязанностями, полномочиями и ответственностью, так как нарушение его приводит к дисбалансу системы управления в целом;

5) структура управления должна быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывать существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, на предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали. управление труд руководитель менеджер

Область применения: многопрофильные предприятия, предприятия с расположением в различных регионах, предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Достоинства дивизиональной структуры управления:

-- более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

-- улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

-- возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых форм;

-- четкое разграничение ответственности;

-- высокая самостоятельность структурных единиц;

-- разгрузка высшего менеджмента;

-- простота коммуникационных сетей.

Недостатки дивизиональной структуры управления:

-- высокая потребность в руководящих кадрах;

-- сложная координация;

-- повышенные затраты за счет дублирования функций;

-- сложность осуществления единой политики;

-- разобщенность персонала.

Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы:

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры управления:

-- единство и четкость распорядительства;

-- согласованность действий исполнителей;

-- четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

-- быстрота реакции в ответ на прямые указания;

-- простота управления;

-- получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

-- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

-- простой контроль.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам, руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. Линейная структура управления является простейшей. В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.

Недостатки линейной структуры заключаются в следующем:

-- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

-- перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

-- тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

-- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих кадров;

-- сложные коммуникации между исполнителями;

-- низкий уровень специализации руководителей;

-- концентрация власти в управляющей верхушке;

-- ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Разновидностью линейной структуры управления является линейно-штабная структура, включающая в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением.

Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Штабная структура включает штабных специалистов при высших менеджерах. К штабным подразделениям относят службу контроллинга отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. Часто менеджеры штабных подразделений наделяются правами функционального руководства. К ним относят планово-экономический отдел, бухгалтерию, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Достоинства линейно-штабной структуры состоят в следующем:

-- более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений;

-- освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки;

-- возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях;

-- улучшение горизонтальной координации;

-- баланс функционального и линейного руководства.

Недостатки линейно-штабной структуры состоят в следующем:

-- недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации;

-- тенденция к чрезмерной централизации;

-- сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения;

-- увеличение штатов за счет штатных структур;

-- опасность конфликтов линейных и функциональных структур;

-- сложность вертикальных коммуникаций;

-- нечеткость процедур принятия решений.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкгорские организации; крупные специализированные предприятия.

Основные преимущества функциональной структуры:

-- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

-- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

-- использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

-- снижение риска ошибочных решений;

-- исключение дублирования в выполнении управленческих функций.

К недостаткам функциональной структуры можно отнести:

-- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

-- снижение персональной ответственности за конечный результат;

-- сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;

-- относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

-- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

-- длительная процедура принятия решений;

-- отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;