Материал: Организация управления рисками на строительном предприятии (80

Е.Ю. Дорохина, к.э.н., доц., С.Г. Харченко, д.ф.-м.н., проф.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НА СТРОИТЕЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Строительство является одной из наиболее рискованных отраслей народного хозяйст-

ва, соответственно требует особого отношения к управлению рисками. Но по применяемым методам и инструментам управления строительная отрасль заметно отстает от банков, стра-

ховых организаций и даже промышленных предприятий. В настоящее время систематиче-

ское управление рисками строительного предприятия осуществляется исключительно на проектном уровне и имеет качественную природу. Однако анализ структуры рисков строи-

тельного предприятия (см. табл. 1) показывает, что этого явно недостаточно.

1

обработки информации и документирования;

правовые;

знаний и инновационных возможностей.

Для управления рисками строительного предприятия требуется целостная количест-

венная система, охватывающая все организационные уровни предприятия.

Покажем особенности организационного управления рисками на больших и средних

строительных предприятиях.

Введение задач управления рисками в существующую организацию предприятия ос-

новывается на инструментальной теории организации. Инструментальный подход рассматри-

вает организацию как средство эффективного ведения производства. Организация определя-

2

ется как искусственная система с формализованным регулированием. Центральные вопросы формирования организационной структуры связаны с централизацией и децентрализацией,

делегированием прав и обязанностей, стандартизацией, функциональностью и координацией.

Управление рисками является комплексной задачей, в которой участвуют многие со-

трудники. Это требует четкой организационной структуры и согласования задач и функций с целью гарантирования качественного управления внутри предприятия в длительной перспек-

тиве.

Импульсы по управлению рисками должны исходить от руководства предприятия, ко-

торое выполняет важную функцию примера. Ключом к определению оптимальных объемов рисков является неизбежный баланс, с одной стороны, между принимаемыми рисками и структурой риск-контроллинга, с другой стороны, между принимаемыми рисками и выпа-

дающими шансами.

Риски и процессы управления ими не являются первичными в системе ценностей предприятия. Процессы управления рисками скорее относятся ко вторичным процессам, т. е.

процессам поддержки, обслуживания, позволяющим целенаправленно реализовывать про-

цессы выполнения работ. Лица, отвечающие за процессы управления рисками, и лица, отве-

чающие непосредственно за процесс проведения работ, имеют свои автономные интересы.

Первые стремятся получать высокий результат в своей области ответственности. Вторые достичь установленных целей предприятия. Автономность, доверие и делегирование задач различным сферам деятельности должны сочетаться с контролем, а иногда и с авторитарны-

ми решениями.

Управление рисками как первичный процесс управления требует ясных представлений о пределах, задачах, качестве выполнения, периодичности отчетности. Такие представления должны создавать специальные органы управления, например, отдел или штаб по управле-

нию рисками.

Важно создать прозрачную для инвесторов организационную структуру, для того что-

бы четко определить роли и ответственность участвующих хозяйственных единиц и устра-

нить неясности в отношении компетенции и пересечения интересов. Следует обратить вни-

мание на то, чтобы структура организации управления рисками была экономичной, эффек-

тивной и целесообразной. Она является специфической для каждого предприятия и зависит от его размера, географического положения и существующей организационной структуры.

Для координации управления рисками образуется специальный отдел или штаб. Фор-

мируется специальная зона ответственности управление рисками. Эта зона подчиняется не-

посредственно руководству предприятия для обеспечения функциональной независимости от отдельных производственных или обслуживающих единиц. Для улучшения коммуникации

3

между штабом по управлению рисками и другими единицами во всех предметных областях должны быть определены ответственные за управление рисками. Таким образом, достигает-

ся приемлемый компромисс между централизацией (необходимой для координации) и децен-

трализацией (необходимой для практического управления рисками).

Организационная структура управления рисками представлена на рис. 1.

Рис. 1. Сферы внедрения управления рисками.

Управление рисками включает следующие уровни:

стратегическая производственная единица;

обслуживающие предметные отделы, например, юридический отдел;

сфера ответственности «управление рисками» (отдел или штаб по управлению риска-

ми);

комиссия по управлению рисками;

внутренняя или внешняя ревизия;

руководство предприятия.

Организацию управления рисками на различных уровнях можно интерпретировать как

модель линий обороны. Она включает ясное и однозначное распределение ролей между уча-

ствующими единицами предприятия.

Стратегическая производственная единица (СПЕ) является носителем оперативной деятельности и связанных с ней рисками. СПЕ, таким образом, представляет собой первую линию обороны. Ее задачей является проведение оперативного управление рисками произ-

водственного процесса. Эта задача включает количественную оценку оперативных рисков каждого проекта как основу количественного управления рисками. СПЕ должна подготовить исходные данные и предоставить их в распоряжение отдела (штаба) по управлению рисками.

4

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

Штаб по управлению рисками как вторая линия обороны поддерживает отдельные СПЕ в их действиях по управлению рисками путем разработки показателей, стандартов, ос-

новных положений, методов, обучения персонала, а также путем проведения независимого риск-контроллинга. Он может также поддерживать принятие управленческих решений по вопросам управления рисками. К задачам штаба относится агрегирование оперативных рис-

ков всех проектов внутри СПЕ и последующие агрегирование рисков СПЕ в совокупный риск предприятия. Именно штаб в рамках калькуляции рискоспособности1 сопоставляет имею-

щиеся массы покрытия рисков и рисковую нагрузку на различных уровнях предприятия. Он определяет также отдачу на корректирующий риск капитал (RoRaC) при калькуляции «шан-

сы-опасности» для сравнения конкурсных проектов и СПЕ. Штаб несет ответственность за оперативную внутреннюю и внешнюю отчетность в сфере рисков, а также за документирова-

ние в системе управления рисками.

Третья линия обороны включает внутреннюю и внешнюю ревизии, которые проводят аудит системы риск-контроллинга или управления рисками как независимые инстанции. На рис. 2 изображены дифференциация функций и взаимодействие различных линий обороны с целью минимизации рисков.

Рассмотрим функционирование «линий обороны» подробнее.

Руководство предприятия несет высшую ответственность за осознанные антирисковые действия лиц, принимающих решения на предприятии. Оно инициирует действия по управ-

лению рисками и по его организационному внедрению в существующие процессы на пред-

приятии. Организационное внедрение должно охватывать как процессы, идущие «сверху-

вниз», т. е. определение масс покрытия рисков, так и процессы идущие «снизу-вверх», т. е.

определение рисковой нагрузки. Руководство предприятия получает обзор рисковой ситуа-

ции в форме доклада центрального штаба по управлению рисками и решает задачи монито-

ринга и управления рисками. Для особенно рискованных проектов и при возможном превы-

шении рисковых пределов в какой-либо сфере деятельности предприятия проводится опера-

тивное совещание, в ходе которого может приниматься решение об отклонении рискованных проектов и, наоборот, на основе анализа совокупной рисковой ситуации может одобряться превышение рисковых пределов в некоторой сфере деятельности предприятия.

1 Рискоспособность – способность организации принимать и выдерживать риски без потери финансовой устойчивости

5