Материал: Организация управления рисками на строительном предприятии (80

Рис. 2. Линии обороны целостного управления рисками.

Задачи, которые находятся в компетенции руководства предприятия:

совместно с системой контроллинга и центром по управлению рисками определять имеющиеся финансовые и имущественные массы покрытия рисков и распределять их в виде пределов рисков между СПЕ и подразделениями;

на основе калькуляции рискоспособности и калькуляции «шансы-опасности», про-

водимых центральным штабом по управлению рисками, принимать решения о реализации особо рискованных проектов.

Сокращающееся время реагирования на становящиеся все более комплексными про-

блемы побуждает руководство делегировать принятие решения оперативным единицам. Рис-

ки на строительном предприятии в основном возникают в связи с деятельностью отдельных хозяйственных единиц, поэтому ответственные за процессы в каждой единице должны стать первичными носителями управления рисками. Соответственно управление рисками должно войти в ежедневную практику хозяйственной единицы. Ответственные за процессы должны быть достаточно компетентны и отвечать за управление рисками в своих рабочих зонах, так как неэффективное ведение производственного процесса часто является первопричиной рис-

ков

6

Задачей руководства стратегической производственной единицы является формирова-

ние прозрачной структуры ответственности за управление рисками. Должны быть четко оп-

ределены процессы управления рисками и организационные компетенции.

СПЕ должна полностью отвечать за упорядоченное и эффективное проведение управ-

ления рисками. При идентификации рисков должно обеспечиваться их систематическое рас-

познавание и документирование. Последующий анализ рисков требует единых правил и масштабов оценки. Мероприятия по реагированию должны разрабатываться, как правило,

самой СПЕ. Однако для отдельных рисков при необходимости могут быть предусмотрены общие для всего предприятия меры реагирования, разработанные вышестоящими органами.

Далее, с помощью соответствующих распоряжений должно быть обеспечено привлечение для мероприятий по управлению рисками (например, в финансовой сфере или сфере инфор-

мационных технологий) специалистов из других предметных областей, в частности, юриди-

ческого отдела. Идентификацией соответствующей потребности также занимается СПЕ.

Руководство СПЕ обязано подготовить к определенному дню данные по оперативному рисковому потенциалу и вытекающей из него рисковой нагрузке, так как эти данные служат базой для агрегирования рисков в совокупный риск предприятия. Центральный штаб может по запросу СПЕ поддерживать внедрение необходимых процессов, методов, ответственности и отчетности. Заключительный процесс в управлении рисками это контроллинг рисков и реагирования на риски.

Ответственность за построение, обслуживание и реализацию управления рисками ле-

жит на руководстве СПЕ. Эта задача должна быть определена в трудовом соглашении, а так-

же учтена в системе санкций и поощрений. Руководство предприятия может обязать ответст-

венных за производственные процессы регулярно (например, в рамках головой отчетности)

подтверждать, что их действия согласуется с рисковой политикой предприятия, что предпри-

нимается систематическая оценка рисков и проводятся необходимые мероприятия.

Комплексная задача управления рисками затрагивает многих сотрудников предпри-

ятия, поэтому требуется согласование их действий. Для этого необходимо создать координи-

рующую индивидуальные отношения сферу ответственности «Управление рисками».

На малых и средних предприятиях управление рисками может осуществлять руково-

дитель предприятия, член правления или специально назначенный ответственный. При большом количестве видов и объемов деятельности, подразделений предприятия целесооб-

разным является создание независимой центральной инстанции в форме отдела или штаба.

Центральный штаб по управлению рисками образует вторую линию обороны внутри целостной системы управления рисками. Он подчиняется непосредственно руководству предприятия. Имея прямой выход на руководство, штаб не зависит от отдельных предметных

7

областей. Подчинение штаба по управлению рисками непосредственно руководству предпри-

ятия подчеркивает значимость этого процесса для функционирования предприятия.

Работа штаба становится проблематичной, если он не обладает соответствующими полномочиями для внедрения своих рекомендаций на уровне стратегических производствен-

ных единиц. В лучшем случае штаб приобретает роль «погонщика» и отчасти теряет свою функциональность. В худшем возникает имитация управления рисками, а реального управ-

ления не достигается. Поэтому штаб должен получать полномочия в приказном порядке, но его полномочия должны быть обоснованными.

Штаб поддерживает принятие решений по управлению рисками в стратегических про-

изводственных единицах, поскольку оперативное управление рисками остается в их ведении.

Главная задача штаба состоит в подготовке данных, необходимых для количественного управления рисками, как для руководства СПЕ, так и для руководства предприятия. При этом штаб использует, с одной стороны, исходные данные, поступающие от СПЕ, с другой сторо-

ны, подготавливает данные для калькуляции рискоспособности и калькуляции «шансы-

опасности». Распоряжаться он не имеет права, т. е. конечные решения, связанные с дополни-

тельным принятием рисков, всегда остаются за руководством СПЕ или предприятия в целом.

Следующая задача штаба концептуальное развитие системы управления рисками на предприятии, а также разработка необходимых мероприятий по ее внедрению и обслужива-

нию в сферах деятельности предприятия и на процессном уровне. Центр тяжести в данном случае приходится на идентификацию рисков, риск-анализ, планирование реагирования и об-

работку информации. Названная задача разбивается на следующие подзадачи:

определение и документирование имеющихся финансовых и имущественных масс покрытия рисков в ходе совместной работы с руководством предприятия и системой кон-

троллинга;

определение, контроль использования и периодическое перераспределение риско-

вых пределов отдельных СПЕ в ходе совместной работы с руководством предприятия;

агрегирование рисков и определение рисковой нагрузки в рамках калькуляции рис-

коспособности в подразделениях, СПЕ или на предприятии в целом;

определение отдачи на корректирующий риск капитал (RoRaC) в рамках калькуля-

ции «шансы-опасности» для отдельных подразделений и СПЕ;

отчетность по рискам перед руководством предприятия;

поддержка руководства предприятия в вопросах стратегического управления рис-

ками;

разработка общих направлений и организационных указаний по управлению риска-

ми;

8

разработка концепций по

проведению и расширению отчетности и контроля;

координации и интеграции отдельных систем;

развитию ориентированных на риск систем мотивации;

разработке реагирования на несчастные случаи;

документированию системы управления рисками, включая задачи и ответствен-

ность;

информированию относительно рисков;

обучению сотрудников методам оперативного реагирования на риски.

Формирование стратегий по реагированию на риск, задание границ рискоспособности предприятия в целом, определение их для стратегических производственных единиц прово-

дит руководство предприятия. Штаб по управлению рисками должен при этом поддерживать принятие решений и внедрять соответствующие указания в оперативный процесс управления рисками. Штаб обязан своевременно информировать руководство предприятия о существо-

вании определенных рисков.

Координация и интеграция отдельных подсистем в совокупную систему требует раз-

работки единых для предприятия стандартов. Они должны гарантировать одинаковую реак-

цию руководителей подразделений и ответственных за процессы лиц на одинакового рода проблемы. Речь идет о соответствующих организационных и управленческих мероприятиях.

Ориентированная на риск поощрительная система способствует принятию и внедре-

нию системы управления рисками в оперативные сферы предприятия и процессы.

Планы реагирования на несчастные случаи являются действенной формой реагирова-

ния на все риски, которые из-за низкой вероятности возникновения не являются предметом непрерывного управления, но в случае реализации несут большую опасность для предпри-

ятия (например, пожары, забастовки и т. д.).

Своими действиями штаб вносит важнейший вклад в повышение культуры риска и со-

вершенствование системы контроллинга на предприятии.

На очень крупных предприятиях возможно создание комиссии по управлению риска-

ми. Оптимальное число ее членов пять, т. е. она должна быть достаточно мала для опера-

тивного сбора и принятия решения и достаточно велика для объединения разносторонних знаний и способностей.

Председатель комиссии не должен быть участником процессов, которые контролирует комиссия. Его вознаграждение не должно зависеть от результатов контролируемых процес-

сов. В комиссию обязательно должен входить юрист для компетентного решения проблем,

связанных с растущими правовыми рисками и с многочисленными взаимоотношениями меж-

9

ду участниками строительных проектов. Членом комиссии, как правило, становится и руко-

водитель финансового отдела. Если на предприятии имеется штаб по управлению рисками, то его руководитель также должен войти в состав комиссии, так как может детально ознакомить комиссию с рисковой ситуации. В целом, структура комиссии определяется типом и разме-

ром предприятия. Наряду с постоянными членами к ее работе могут привлекаться дополни-

тельные лица, такие как кредитный менеджер, руководители подразделений, представители проверяющих организаций и др.

В сферу компетенции комиссии по управлению рисками должно попасть следующее:

рисковая ситуация на предприятии в целом;

совещательная функция при передаче и границах финансовой власти;

совещательная функция при кредитном регулировании;

совещательная функция в правовых вопросах и вопросах управления.

Комиссия необходима, прежде всего, для развития стратегии по управлению рисками и проведению мониторинга стратегических рисков. Формально речь идет лишь о рекоменда-

циях руководству предприятия, но эти рекомендации бывают очень весомыми.

На большинстве предприятий образуется третья линия обороны в виде внутренней или внешней ревизии управления рисками. В рамках управления рисками внутренняя ревизия проверяет имеющуюся на предприятии систему управления рисками.

В ходе внутренней ревизии выясняется целесообразность, экономичность и действен-

ность системы управления рисками в хозяйственных единицах по идентификации, анализу,

планированию реагирования и риск-контроллингу. Существенными вопросами исследований являются, например, следующие. Охватываются ли в процессе управления все значимые рис-

ки? Систематически ли оцениваются риски? Проводятся ли мероприятия по реагированию на риск в полной мере? Эффективно ли функционирует риск-контроллинг?

При проведении внутренней ревизии осуществляется «нейтральное» обсуждение сис-

темы и отдельных процессов управления рисками, распознается их неэффективность. Выяв-

ленные недостатки устраняются либо штабом по управлению рисками, либо стратегическими производственными единицами.

Проводить внутреннюю или внешнюю ревизию, зависит от политики предприятия и наличия соответствующего квалифицированного персонала. Решающим является не сущест-

вование собственной организационной единицы, а скорее выполнение определенных функ-

ций. Наблюдательная функция может исполняться с помощью внутреннего ревизионного от-

дела, может исполняться силами других предметных отделов предприятия, а может быть пе-

ренесена на внешнюю по отношению к предприятию силу.

10