общественном транспорте занимала почти два часа в один конец. А за руль автомобиля она не могла заставить себя сесть после гибели мужа.
Пришлось искать работу поближе к дому. На днях она узнала о том, что буквально в двух километрах от ее дома открывается новая аудиторская фирма «Бета», которая набирает сотрудников.
Елизавета Михайловна направила по факсу резюме в фирму «Бета» и получила приглашение на собеседование. В ночь перед собеседованием она плохо спала, продумывала различные варианты вопросов и возможные ответы на них.
Утром, одевшись в строгий черный костюм и безукоризненно чистую блузку, Елизавета Михайловна взяла с собой список собственных научных работ и направилась на собеседование. Она пешком дошла до фирмы «Бета» и точно в назначенный час постучала в дверь кабинета № 4, в котором должно было проходить собеседование. Каково же было ее удивление, когда вместо коллег аудиторов перед ней предстала развязная девица в пестром свитере и потрепанных джинсах с сигаретой в руках.
Марина
«Входите», — бойко проговорила Марина, молодой психолог, осуществляющий отбор персонала в аудиторскую фирму «Бета». Марине 23 года. Она никогда не отличалась усидчивостью. Дискотеки, вечеринки и КВН занимали ее в студенческие годы куда больше, чем занятия в университете. Марина еле-еле «на тройки» окончила частный университет и получила диплом психолога. Спасибо, бойфренд Борис помог устроиться в фирму «Бета» к своему дяде
— директору.
Однако при всех своих недостатках Марина обладала одним достоинством — она умела произвести впечатление, «пустить пыль в глаза», Она очень любила использовать проектные тесты. «Нарисуйте дерево» или «Дополните рисунки», — многозначительно говорила она.
■ В ее распоряжении имелись также популярные психологические опросники MMPI, 16 факторный личностный опросник Cattell, цветовой тест Люшера. Такие тесты хорошо известны специалистам, они валидны, надежны, информативны. Единственный их «недостаток» — они должны использоваться строго по назначению, т.е. в клинических условиях. В случае использования подобных тестов при отборе кандидатов или уже работающих сотрудников у кадровой службы может оказаться масса избыточной и ненужной для реального управления информации. Но все это мало интересовало Марину, главное — она выглядела «современным психологом».
Побеседовали
Елизавета Михайловна растерялась. Но Марина быстро овладела ситуацией. «Что здесь надо этой старой мымре», — подумала она, а вслух произнесла: «Покажите ваше резюме».
Быстро просмотрев резюме и не глядя больше на собеседницу, Марина задала первый вопрос:
— А почему это вы собираетесь уходить из такой известной фирмы?
16
—Мне очень далеко ездить — был ответ.
—А вы что же, не знали, когда туда приходили, что вам так далеко ездить? — не унималась Марина.
На этот вопрос Елизавета Михайловна, готовившаяся к беседе по профессиональным вопросам, не нашла ответа.
—А зачем вам второе высшее образование? — задала вопрос «по существу» Марина.
—А вы — аудитор? — в свою очередь спросила Елизавета Михайловна.
—Нет, — ответила Марина.
—Вот поэтому вы мне и задаете этот вопрос. Аудиторы знают, зачем им нужно и юридическое образование. Позвольте мне поговорить с аудиторами вашей, компании, — попросила Елизавета Михайловна.
—Ну, нарисуйте сначала неизвестное животное, — не сдавалась Марина
ипротянула Елизавете Михайловне бумагу и карандаш.
Елизавета Михайловна рассеяно оглянулась и с изумлением увидела, что над «неизвестным животным» уже «пыхтят» двое немолодых мужчин в дальнем углу комнаты.
— А в мешках вам попрыгать не нуж но? — спросила Елизавета Михайловна и вышла из комнаты.
Вопросы для анализа ситуации
1.Почему не получилось собеседование?
2.Как можно охарактеризовать героинь?
3.Какие ошибки допустила Марина?
4.К каким последствиям приведет такой отбор?
Практическое занятие № 5 Проблемы оценки, мотивации и развития человеческих
ресурсов в организации
Ситуация «Хотели — как лучше, а получилось — как всегда»
Не так давно ателье «Кокетка» отпраздновало свое 10-летие. Успехи организации были достаточно скромны, ателье стабильно выполняло план, установленный дирекцией, но вот роста не наблюдалось уже давно. Да и конкуренты в последнее время стали теснить это ателье на рынке швейных услуг. Но, несмотря на это, продукция ателье «Кокетка» отличалась наивысшим качеством и благодаря этому почти всегда находила спрос. В ателье был один цех, в котором под руководством бригадира трудились пять швей. Каждая выполняла норму — по 20 пальто за месяц, и получала стабильную заработную плату в размере 20 тыс. руб. Таким образом «Кокетка» всегда стабильно держалась на плаву, но не развивалась, так как призывы дирекции превысить нормы не вы-
17
звали энтузиазма у персонала, несмотря на то что почти каждая швея справлялась с заданием быстрее установленного срока. А дирекция ателье, в свою очередь, не считала нужным разработать программу мотивации персонала.
Но вот в цех назначили нового бригадира: предприимчивую Татьяну Ивановну, которая была переполнена идеями улучшения работы вверенного ей подразделения.
Татьяна Ивановна за свою жизнь сменила не одно место работы. Она работала на шоколадной фабрике, в столовой, аптеке и вот теперь пришла в ателье. На любом месте Татьяна Ивановна быстро продвигалась по служебной лестнице благодаря своему напористому характеру и находчивости. Но дальше бригадира ей продвинуться не удалось, да и долго на одном месте она не задерживалась.
В ателье, как уже отмечалось, работали пять швей.
Евгения Викторовна — ветеран предприятия. Ей 54 года, и она работала в ателье с момента его открытия. Свою ра боту выполняла достаточно медленно, так как новомодным методикам предпочитала старые методы шитья, но норму всегда выполняла, хотя иногда и с большим трудом. Евгения Викторовна являлась неформальным лидером, именно благодаря ей в коллективе установился хороший психологический климат. Для своих коллег она была и матерью, и подругой. Евгения Викторовна также всегда находилась в доверительных отношениях с начальством.
Олеся — 37 лет. Работает в ателье 3 года, очень любит свою работу, к любому заданию подходит творчески, с большим удовольствием ездит на любые курсы по повышению квалификации и интересуется современными методиками пошива одежды. Работает быстро, норму выполняет легко, задолго до окончания месяца, но дополнительную работу не берет.
Анжелика — 32 года. Одна воспитывает ребенка, поэтому часто уходит с работы раньше положенного времени, да и опаздывает нередко, но норму тоже выполняет всегда раньше срока. Работа в ателье полностью устраивает ее, пошив одежды дается ей легко, да и время свободное остается, и можно найти заработок на стороне.
Светлана — 28 лет. Относится к такому типу людей, у которых все зависит от настроения (или, говоря научным языком, имеет циклоидный тип характера). Когда у Светы хорошее настроение, то и работа кипит. Но если плохое...
Однако в коллективе создана хорошая атмосфера, поэтому и плохих дней бывает не так уж много.
Полина — 20 лет. Недавно пришла работать в ателье, сразу же после окончания колледжа. Свою работу выполняет качественно, но в связи с отсутствием опыта работает медленно и норму выполняет с большим трудом.
Татьяна Ивановна, видя необходимость изменений в организации, решила внедрить новую систему оценки персонала. Каждой швее после каждого месяца за работу будет присвоено определенное число баллов:
■ 1 балл— 15—19 изделий в месяц, заработная плата— 10 000 руб.;
18
■2 балла — 20— 25 изделий в месяц, заработная плата — 18 000 руб.;
■3 балла — 26— 30 изделий в месяц, заработная плата — 20 000 руб.;
■4 балла — более 30 изделий в месяц, заработная плата — 22 000 руб. Никто из сотрудниц не воспринял нововведения с большим энтузиазмом,
но и спорить никто особо не стал, так как дирекция, воодушевленная перспективой дальнейшего развития ателье, полностью поддержала Татьяну Ивановну. С самого первого дня, как только изменения вступили в силу, психологический климат в коллективе резко ухудшился, женщины почти перестали разговаривать друге другом. У каждой швеи тут же возникали конфликты с Татьяной Ивановной, которая ужесточила контроль за подчиненными. Отныне никого не отпускали с работы раньше и все опоздания строго фиксировались.
Так прошел месяц, в конце которого оказалось, что объем продукции превысил обычную норму совсем не намного.
Евгения Викторовна выполнила свою обычную норму — 20 пальто и получила 2 балла и соответственно заработную плату 18 000 руб. (вместо 20 000 руб.).
Олеся — 32 пальто — 4 балла — 22 000 руб. Анжелика — 16 пальто — 1 балл — 10 000 руб. Светлана — 18 пальто — 1 балл — 10 000 руб. Полина — 17 пальто — 1 балл — 10 000 руб.
При этом Евгения Викторовна, Анжелика и Светлана перестали общаться с Татьяной Ивановной и предупредили дирекцию о том, что они уволятся, если инновации Татьяны Ивановны не будут отменены.
Кроме того, дирекцию ателье ждал еще один неприятный сюрприз. Фирма N, которая постоянно сотрудничала с ателье, отказалась от крупной партии товара, объяснив свое решение плохим качеством одежды.
Вопросы для анализа ситуации
1.К какому типу относится этот конфликт?
2.Каким образом можно сформулировать проблему ситуации?
3.Действительно ли ателье были необходимы инновации?
4.Почему у сотрудниц возникали трения с Татьяной Ивановной?
5.Почему изменения были неэффективными?
6.Каковы альтернативные варианты выхода из сложившейся, ситуации?
7.Какой вариант, по вашему мнению, выберет дирекция ателье?
Практическое занятие № 6 Тематическая дискуссия. Хедхантинг и аутстаффинг: проблемы,
решения и перспективы
Для подготовки к практическому занятию необходимо проработать следующие вопросы:
1. Составить алгоритм процесса работы “executive search”.
19
2.Определить содержание, отличительные характеристики, преимущества и недостатки хедхантинга и рекрутмента (рекрутинга).
3.Каким образом должно работать кадровое агентство, чтобы суметь подготовить кандидата к интервью в компании-клиенте?
4.Охарактеризуйте образ современного топ-менеджера.
5.Выделите функции, отличающие хедхантера от специалиста рекрутинговой фирмы.
6.Оцените в целом текущее состояние и перспективы рынка услуг executive search в России.
7.Понятие и характеристики аутстаффинга
8.Цели и преимущества аутстаффинга.
9.Особенности использования аутстаффинга в России.
Для ответов на вопросы необходимо воспользоваться предложенным материалом, специальной литературой и периодическими изданиями по управлению персоналом, а также ресурсами сети Интернет.
Теоретические положения
Хедхантинг - профессиональный подбор управленческих кадров высшего звена. Данный вид услуг всегда будет оставаться эксклюзивным. Такова природа бизнеса “executive search” (англ. «поиск управленцев»), называемого также “headhunting” («англ. «охота за головами»).
Генеральные и финансовые директоры, аналитики, брокеры, высококвалифицированные инженеры – все они составляют фактуру “executive search”. В организационном плане хедхантинг вырастает из рекрутмента: компании занимающиеся предоставлением кадровых услуг, по мере развития бизнеса выделяют специальные подразделения для поиска управленческих кадров. Чаще всего эти подразделения со временем отделяются и занимаются исключительно хедхантингом. В этой сфере практически не работает обычная практика газетных объявлений о вакансиях и приема на работу после ознакомления с резюме и краткого собеседования.
Как правило, корпоративные клиенты обращаются в агентства “executive search” за кандидатами на заполнение какой-то вакантной должности. Клиент, как правило, не составляет длинного описания желаемого кандидата. Но задача агентства – получить максимально подробное описание желаемого сотрудника. Все солидные агентства имеют базы данных о потенциальных кандидатах. Чаще всего эти люди не заявляют о себе сами, поскольку они уже трудоустроены. Лучший признак настоящего дорогостоящего профессионала – его востребованность. Вот почему для формирования базы данных фирма посещает конференции, выставки, напрямую общается с менеджерами, внимательно изучает деловую прессу, беседует со специалистами, трудоустроенными фирмой ранее.
После того как определен круг потенциальных кандидатов, агентство само приступает к первичному отбору. В его задачи входит не засыпать компа-
20