Однако такое решение проблемы представляется ошибочным. Новое и, на наш взгляд, корректное решение рассматриваемой проблемы дается в когнитивных науках [3; 10]. Правда, в указанных источниках отсутствует один важный момент. А именно, что решение есть объективное знание, которое не зависит от субъекта. Но здесь возникает вопрос: как менеджеры получают эти объективные знания, выражающие принципы функционирования управляемой системы? Ответ дают когнитивные науки, и заключается он в использовании различных структур знаний (фреймов, скриптов и проч.). С помощью последних менеджеры «достают» из континуума знаний нужное решение сразу и цельно. Конечно, этому способствуют их образование, навыки, опыт, размышление, изучение ситуации, изучение литературы, общение, дискуссии и проч., что объединяется общим форматом -- «работа над проблемой». (Феномен человеческого «получения» объективного знания описан в литературе, что избавляет нас от дальнейших описаний этого феномена.) Последнее составляет предмет уже индивидуального или субъективного знания (по Попперу) [13].
Однако получить «гениальное решение» и реализовать его -- не одно и то же. Решение становится гениальным только после того, как оно гениально реализовано. Эту особенность описывает вся мемуарная литература; причем в области менеджмента ее не меньше, чем в области военной или государственной. Приведенный вывод подтверждают и наши опросы и обследования. Общий вывод будет таким: недостаточно получить гениальное решение, необходима не менее гениальная реализация его Можно усилить данный пункт таким образом: «Гениальное решение потому гениально, что имеет гениальную реализацию. Без гениальной реализации гениальное решение пре-вращается в тривиальное».. Она достигается тождеством субъективного знания с объективным. На практике это принимает характер проектирования решения.
Традиционный подход, описанный в уже приведенных источниках, предполагает проектирование решения на основании определенных критериев [17]. Речь идет о том, что менеджеры проектируют решения на основании компоновки микрорешений. При этом сами микрорешения «собираются» менеджерами в зависимости от стоящих задач и на основании критериев, которыми руководствуются менеджеры, т. е. проектирование решений -- рукотворный процесс, в котором каждое новое микрорешение присоединяется к предыдущему и детерминирует последующее.
Традиционная теория принятия решений утверждает, что менеджеры изначально разрабатывают всю линейку решений, выраженную в бизнес-плане. Иными словами, после того, как определено решение, разрабатывается вся совокупность микрорешений, их следование одного за другим, с результатами на каждом этапе. Все микрорешения и их последовательность подчинены главному (основному) решению. Сформированная последовательность представляет собой как бы развертывание в деталях главного решения. Следовательно, последовательность оказывается, во-первых, детерминированной начальным решением, во-вторых, служит его реализации.
Описанный алгоритм проектирования решений и логичен, и практичен. Но практика не стыкуется с описанным алгоритмом. На практике наблюдаются отклонения от описанного алгоритма. Например, часто два менеджера, имеющие одинаковую школу и даже опыт управления, получают разные проекты одного и того же решения. Поэтому у одного получается, например, конкурентный продукт, а у другого убыточный [6]. Другой пример. На отдельных отрезках траектории решения, соседние микрорешения не детерминируются, т. е. появление нового микрорешения в последовательности не объясняется предыдущим и даже предыдущими. (Кстати, наши обследования показали, что и сами менеджеры не могут дать рационального объяснения тому, почему и как появилось данное микрорешение в данном месте последовательности.) Оно как бы выходит из общего контекста принятия решений, но лежит в тренде последовательности, т. е. не разрушает траекторию решения. По общему определению оно носит случайный характер. Но при этом вовсе не маргинальный, так как после него траектория решения не разрушается, а может носить еще более устойчивый и эффективный характер. Объяснить эти и им подобные ситуации с помощью описанного выше алгоритма сложно (так как потребует всякий раз вносить «дополнения»), а то и вовсе невозможно. Поэтому предлагается новый подход.
Традиционная теория принятия решений признает наличие случайных решений и случайности в принятии решения, но отводит им ничтожное (маргинальное) значение с точки зрения принятия решений (хотя по влиянию на результат оно может быть весьма значимым. Причем как с положительной, т. е. дохода, так и отрицательной, т. е. убытков, стороны) либо признает ошибочным. Главное -- она не считает появление случайного решения закономерным и, стало быть, не признает случайность признаком фундаментального характера.
Проектирование решения есть процесс формирования последовательности микрорешений, приближающих достижение поставленных целей. Процесс проектирования решений начинается с решения, определяющего траекторию реализации. Базовое решение не изобретается (или, используя принятую терминологию, разрабатывается), а изымается менеджерами из континуума решений, представляющего знание об объективных принципах функционирования управляемой системы, при помощи определенных структур знаний (фреймов, скриптов и т. д.), которыми владеет менеджер. Базовое решение задает тренд в проектировании решения, который представляет собой последовательность микрорешений, принимаемых менеджером для реализации базового решения. Последовательность решений определяется детерминированием предыдущими решениями последующих. Для изучения данного явления рекомендуется использовать «теорию» предпочтений в контексте двух аксиом: слабой и сильной. Будем считать, что отношение предпочтения формализуется выражением: а > Ь > с > ... > г (читается как «решение а» предпочитается «решению Ь», «решение Ь» -- «решению с» и т. д.). Чаще всего и согласно классическому пониманию предпочтения, предпочтение решения формируется определенными критериями, которыми руководствуется менеджер. Считается [5; 9; 17], что формировать рядоположенность решений, например, экономический агент может исходя из: 1) соображения доходности (повышение доходности с каждой сделки); 2) соображения убытка (снижение размера убытка или неполучение убытка на сделке); 3) ряда других критериев, в том числе не только сугубо утилитарных и аксиологических.
В проектировании решения, а также формировании траектории его развития важное место занимают случайные процессы. Они, во-первых, не только корректируют сформировавшуюся траекторию решения, создавая на ней определенные флуктуации, но, во-вторых, могут ее менять за счет образования «сильных трендов». В этой связи следует определиться относительно «случайного решения». Отличие случайного решения от детерминированного состоит в том, что оно не обусловлено ни одним из предыдущих решений, но при этом, как и детерминированные, обуславливает последующее. Можно усилить определение «случайного» и «детерминированного» решения. Случайное решение -- такое решение, которое не обусловлено ни отдаленным прошлым, ни близким настоящим решением, а существует само по себе, и знаем мы его только потому, что знаем предыдущее, которое не связано с ним и не обуславливает его, и последующее, которое обусловлено им. Случайное решение -- не маргинальное решение.
Появление случайного решения на траектории решения связано с образованием точки бифуркации, т. е. такого состояния в принятии (реализации) решения (в проектировании решения), когда проектирование последовательности решений путем детерминированного механизма оказывается «бессильным»; последовательность «не знает» куда дальше следовать; критерии, которые работали раньше и формировали последовательность микрорешений, оказываются «на распутье», тогда-то и появляется случайность, которая начинает определять дальнейший тренд реализации решения. Поэтому «случайное решение» не маргинально по своему статусу. Его значимость определяется тем, что оно может изменить траекторию решения за счет того, что определяет новый порядок последовательности микрорешений.
В практическом плане значимость выстроенной последовательности определяется, во-первых, скоростью достижения конечного результата, во-вторых, затратностью пути, в-третьих, оригинальностью (неповторимостью) и проч. выгодами экономического и иного характера. Что касается теоретической значимости, то она определяется выявлением механизма проектирования цепочек микрорешений. Используемые в литературе объяснения [1; 11; 18], в которых присутствует явный детерминизм, представляются несколько примитивными. Тем более, что такой подход сталкивается с достаточно большим числом противоречий и парадоксов со стороны практики. Например, если «переписать» последовательность принятых некогда менеджером решений для достижения поставленной цели и попросить его повторить эту последовательность заново, то, оказывается (на что указывают имеющиеся у нас обследования, а также мемуары военачальников, политиков и менеджеров компаний), что «новая последовательность» сильно отличается от «оригинала». Анализируя и обобщая имеющиеся примеры, мы пришли к выводу, что в данном случае имеет место известное в квантовой теории состояние суперпозиции.
Мы исходим из того, что всякий менеджер при проектировании решения имеет «доступ» ко всей совокупности решений, находящихся в континууме решений. Это означает, что он может «вынуть» любое, т. е. в том числе самое лучшее решение из континуума решений. И эта возможность для него существует до тех пор, пока он не сделает окончательного выбора, т. е. не предпочтет одно решение всем остальным. Как только он делает выбор в пользу какого-либо одного решения, так утрачивает возможность выбрать другое. (Кстати, это относится не только к так называемым «хорошим» решениям, но также и к «плохим».) Правда, выбор одного решения перед множеством совершенно не влияет на траекторию решения, так как всякое новое микрорешение будет следовать за другим и оказываться перед третьим. Будет ли ухудшаться результат, зависит не от суперпозиции решений, а от «плохого» или «очень плохого» решения.
Обобщим различия между традиционным и предлагаемым подходами к решениям в табл.
Таблица
Сопоставление традиционного и нового взглядов на базовые положения теории принятия решений*
|
азовое положение |
Традиционная формулировка |
Предлагаемая формулировка |
|
|
Положение о природе и характере управленческого решения |
Управленческие решения выражают способность менеджеров оказывать влияние на поведение управляемой системы. Выработка и принятие решений -- творческий процесс, связанный с выявлением менеджером закономерностей |
Управленческие решения -- вид объективного знания, не зависящего от того, знает об этом менеджер или нет и выражающего принципы функционирования управляемой системы. Менеджеры не вырабатывают управленческие решения, а лишь «выбирают», «получают» их, путем про- |
|
|
функционирования управляемой системы и направленный на достижение поставленных целей и задач |
никновения в континуум решений с помощью различных структур знаний (фреймов, скриптов, ситуаций и проч.) за счет способностей, обучения, навыков |
||
|
Положение о механизме реализации решения |
Реализация решения -- комплекс операций, выраженных в формировании последовательности микрорешений, направленных на достижение целей и задач, которые осуществляют менеджеры в соответствии с определенными критериями. В основе реализации решения лежат взгляды и оценки менеджеров, разрабатывающих и принимающих решение |
Реализация решения -- проект решений, выражающий последовательность микрорешений, формируемых менеджерами на основании определенных критериев и случайности. Для получения «хорошего» результата недостаточно иметь «гениальное решение», необходима не менее «гениальная реализация». Реализация управленческого решения -- комплекс действий, направленных на формирование тренда решения, представляющего собой проект решения, содержащий последовательность микрорешений |
|
|
Положение о случайном решении в принятии и реализации решения |
Случайные решения не являются решениями в подлинном смысле слова. Они представляют собой нечто несущественное, маргинальное и ошибочное. Появление «случайного решения» носит случайный характер и чаще всего может быть следствием невнимательности, усталости, недостаточного знания менеджера |
Случайное решение -- точно такое же решение, как и всякое иное. Его отличие от обычных решений заключается в том, что оно не связано с предыдущими решениями, но при этом может формировать самостоятельный тренд решения, определяя последовательность решений после себя. Природа случайного решения -- отсутствие доминирующего закономерного решения. Случайное решение имеет фундаментальный характер и появляется тогда, когда в последовательности решения образуется точка бифуркации |
|
|
Положение о верификации случайного в принятии и реализации решения |
Поскольку случайное решение воспринимается как ошибка и как маргинальное, то его верификация должна рассматриваться как обратное от положительного решения. Стало быть, к его оценке применима вероятность ошибки, но с точки зрения менеджера. Поэтому степень верификации ненадежна и недостаточна. С точки |
Случайные решения являются фундаментальными, т. е. объективными решениями, не зависящими от субъекта, принимающего решение. Их верификация и аппроксимация могут быть получены после того, как окончательно создан проект решения (путем соотнесения всех имеющихся вариантов между собой) или (и) путем оценки генерирования случайной величины в данном контексте. В первом случае можно |
|
|
зрения практической речь идет о минимизации ошибки; убрать, исключить ее совершенно невозможно, но стремиться к минимизации можно и нужно |
использовать марковские цепи, во втором -- метод Монте-Карло и др. |
Выводы
Существующий взгляд на управленческие решения (процесс их принятия и исполнения) как на творчество менеджеров, по-видимому, завершен. Всякое новое исследование данного вопроса лишь перебирает предыдущие, приправляя их «обязательной» критикой. Ни в теоретическом, ни в прикладном плане эти исследования, по мнению авторов, не дают ничего нового, кроме указания на кризис в этой области исследования. Что касается познаний природы и характера решений, то, мы полагаем, что возможности традиционного подхода исчерпаны, а перспективы ограничены. Все это говорит об объективной потребности перехода к новой системе воззрений на управленческие решения. С точки зрения теоретико-методологических основ это означает включение в существующий теоретико-методологический континуум достижений когнитивных наук, информатики, компьютерных технологий, искусственного интеллекта.
Анализ ситуаций с «принятием решений» в различных областях человеческой деятельности (от управления бизнесом до военного дела и политики) показал, что если рассматривать управленческие решения как вид объективных знаний о принципах функционирования управляемой системы, которые не зависят от менеджеров и управленцев (политиков, полководцев), то это позволит по-иному рассматривать как сам процесс выработки решений, так и их реализацию. Во-первых, менеджеры не «разрабатывают» решения, а «получают», «изымают» их из континуума решений при помощи различных структур знаний (фреймов, скриптов и проч.), в чем большое значение имеют образование, навыки и проч. интенции субъективного знания менеджеров. «Получают» решения менеджеры случайно, причем цельно, хотя при этом и затрачивают психическую энергию на изучение ситуации, поиск проблем и решений, а равно иные операции, связанные с реализацией своего опыта, способностей и образования. Во-вторых, «получить» решение еще не означает, что оно окажется «хорошим» или «плохим». Качество решения определяется его реализацией, т. е. будет решение «хорошее» или «плохое», зависит от его проекта, который представляет собой реализацию решения -- формирование последовательности микрорешений. Сам процесс проектирования решения -- формирование последовательности микрорешений, который создают определенные критерии, -- представляет собой последовательность детерминированных и случайных микрорешений, формирующих определенную траекторию. В этом процессе менеджеры принимают участие наряду с самими решениями, а также случайными процессами. И если «участие менеджеров» в этом процессе определяется механизмом предпочтения, то «участие случайных процессов» -- генератором случайных событий.