Дипломная (вкр): Переход к внешнему управлению как метод предотвращения банкротства предприятия

Уровень применяемой технологии определяет все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность. Изменения в технологии производства, производимые предприятием в целях обеспечения конкурентных преимуществ, требуют значительных капиталовложений и могут в течение относительно продолжительного периода времени отрицательно отразиться на прибыльности предприятия, в том числе и вследствие неудач при внедрении новой технологии. Может негативно сказаться на прибыльности и уменьшение объема продаж продукции предприятия вследствие появления на рынке по более низким ценам продукции фирм, в производстве которых используется более прогрессивная технология, повышающая качество товаров.

Не менее важны среди внешних факторов и взаимоотношения с покупателями и поставщиками. Замедление темпов роста выручки, либо ее абсолютное снижение наблюдается при растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадлежащим покупателем или не свободно в его выборе. Задержки поставок сырья и материалов, либо их низкое качество могут снизить объем производства и качество готовой продукции.

Но внешние условия одинаковы для всех предприятий. Почему же, как показывает опыт последних лет, далеко не все отечественные предприятия способны успешно конкурировать в условиях рынка? И даже обладание конкурентоспособной продукцией не позволяет многим из них эффективно реализовывать это преимущество. Утрата конкурентного преимущества неизбежно ведет предприятие к кризису.

Следовательно, причины экономического кризиса российских предприятий кроются в них самих. И как подтвердили проведенные исследования, именно внутренние факторы усугубили действие внешних факторов.

В качестве исходного вопроса для выяснения внутренних причин экономического кризиса представляется возможным выбрать вопрос: «Какова динамика объема продаж за последние 1 - 2 года?» Логическая схема поиска внутренних причин, приведших предприятие к кризису (рис. 3), связана с выбранным из двух альтернативных ответов:

·        объем продаж увеличивается;

·        объем продаж уменьшается.

Если проблем с продажей продукции нет, значит причины в другом. Поэтому далее следует выяснить оборачиваемость оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблемы связаны с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это может быть, например, длительность оплаты отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты).

Высокие цены могут быть связаны с издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек - это затраты на энергоносители.

Если оборачиваемость средств большая, причины экономического кризиса связаны с рентабельностью товара.

Если объем продаж уменьшается, то существует проблема с реализацией продукции. Дальнейшие вопросы должны уточнить наличие запасов готовой нереализованной продукции, потребительские свойства товара, ценовую политику и систему распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах сложившегося экономического кризиса деятельности предприятия.

Рисунок 3 - Логическая схема поиска внутренних причин экономического кризиса деятельности предприятия

Поиск путей выхода из кризиса связан с устранением причин, способствующих его возникновению, а процесс планирования этого выхода можно разделить на две основные стадии:

разработка антикризисной стратегии деятельности фирмы (антикризисное стратегическое планирование);

определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование).

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п.

«Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установления неудовлетворительной структуры баланса», утвержденные распоряжением Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе России от 12.08.94 №31Р содержат рекомендации по разработке именно оперативных планов финансового оздоровления, оставляя в стороне то обстоятельство, что стратегическое и оперативное планирование связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Именно стратегическое планирование позволяет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости внешней среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах выхода из кризиса с минимальными потерями.

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.

Рисунок 4 - Модель антикризисного стратегического управления предприятием

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

В соответствии с вышеизложенным, модель антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 4).

Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического управления, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия. Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования.

Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

В целом процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование[10].

1.3 Реформирование предприятий для преодоления кризисной ситуации

Многолетний опыт функционирования отечественных предприятий на этапе активных рыночных преобразований выявил массу недостатков и ошибочных подходов к их реформированию как на макро-, так и на мезо- и микроуровнях. Однако главенствующую роль в сложившейся в настоящее время на подавляющем большинстве предприятий кризисной экономической и управленческой ситуации играют факторы или причины макроуровня. Среди таких факторов, в первую очередь, целесообразно выделить следующие:

·        политические факторы, связанные с развалом СССР, появлением и размножением различных политических движений, объединений и партий, непрерывной чередой политической борьбы между ними за власть на различных уровнях управляющей иерархии и т.д.;

·        экономические факторы, среди которых основными являются следующие: непоследовательность, непродуманность проводимых экономических реформ без учета специфики экономики страны, сложившейся за годы Советской власти, а также без учета менталитета большинства населения страны: непродуманное, поспешное и, отчасти, формальное осуществление приватизационных процессов без должного учета специфики региональною развития: криминализация и чрезмерное разрастание теневого сектора экономики; ок-укчвие системы управления, соответствующей рыночному механизму хозяйствования, начиная с высших I осу дарственных иерархических уровней до управления предприятиями;

·        социально-культурные факторы, которые во многом связаны со сложившимся за годы Советской власти менталитетом населения, основанном на принципах социальною равенства и справедливоеIи:

·        ослабление государственности и существенное снижение доверия со стороны граждан к государственным органам различного иерархического уровня:

·        противоречивость и непоследовательность многих законодательных актов, касающихся различных сторон хозяйственной жизни предприятий:

·        ослабление взаимосвязей между поставщиками и потребителями производимой продукции в связи с разрывом устоявшихся хозяйственных связей и ряд других.

В то же время выход из сложившейся кризисной экономической и управленческой ситуации, стабилизация функционирования предприятий и фирм различной отраслевой принадлежности и форм собственности невозможны только на основе макрореформирования. Для этого необходима консолидация усилий по разработке возможных путей и направлений преодоления кризисных явлений в развитии предприятий всех иерархических уровней управленческой структуры, включающей в себя макро-, мезо- и микроуровни. В связи с этим в диссертационной работе детально анализируется совокупность факторов, оказывающих влияние на результативность функционирования любого предприятия или фирмы. При этом обосновывается необходимость с точки зрения управленческого воздействия на предприятие подразделить все эти факторы на три большие группы: факторы макроуровня (страна в целом и мировое сообщество); факторы мезо\ровня (регион или территориальное образование): факторы микроуровня (предприятие, фирма).

В зависимости от складывающейся ситуации на конкретном этапе развития предприятия степень влияния каждой из перечисленных групп факторов на результативность его функционирования будет различной и с течением времени будет меняться. В связи с этим в работе в историческом аспекте детально рассматриваются различные подходы к проблемам управления предприятиями в условиях экономической нестабильности. При этом делается вывод о юм. что в этих условиях необходимо использовать системный подход к управлению предприятиями в жестком сочетании с ситуационным подходом. В первом случае речь идет о том. что функционирование предприятий, как сложных социально-экономических систем, происходит в непрерывном взаимодействии как с разнообразными системами внешнего кружения, Iак и подсистемами виуфи самой организации. При этом характер и результат такого взаимодействия во многом определяется складывающейся на предприятии ситуацией, которая непрерывно изменяется под воздействием внешних и внутренних факторов. В связи с этим оба рассматриваемых подхода к управлению предприятиями в условиях нестабильного развития экономики предлагается объединить и назвать единым термином, а именно: системно-ситуационный подход.

В работе обосновывается важнейшая роль электротехнической отрасли и ее подотрасли - электромашиностроения - в развитии различных отраслей хозяйственного комплекса страны, так как от сбалансированного пропорционального ее развития в значительной степени зависят конечные результаты экономического роста других отраслей. Поэтому проблемы функционирования и развития электромашиностроительного комплекса региона необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с процессами, протекающими в различных отраслях промышленного производства, экономики страны и отдельных ее регионов [14].

Выполненный в работе анализ тенденций развития в машиностроении Кемеровской области в целом и электромашиностроительном комплексе, в частности, за 1991-2001 гг. показал катастрофическое ухудшение показателей по всем направлениям их деятельности: объемам производимой проду кции: капиталовложениям; состоянию основных фондов; трудовым показателям, финансовым показателям и др. В особо сложной ситу ации оказался в настоящее время электромашиностроительный комплекс региона, который в результате поспешно и недостаточно обоснованно проведенной приватизации «развалился» на маломощные и низкоконкурентные АО, более половины из которых уже подвержены процедурам банкротства. В итоге, к примеру, уникальный электромашиностроительный комплекс взрывозашищенного оборудования Кемеровской области оказался на грани гибели 11. естественно, крайне ослаблен в конкурентоспособном плане по сравнению с другими товаропроизводителями аналогичной техники. Так, если в начале 90-х годов предприятия бывшею НПО «Кузбассэлектромотор» практически полностью закрывали рынок России и стран СНГ по обеспечению взрывозащищенными двигателями мощностью до 100 кВт, то к концу 2001 г. их совокупный удельный вес на рынке данной продукции составлял уже чуть более 30%.

Выполненный в работе детальный анализ причин сложившейся кризисной ситуации в электромашиностроительном комплексе региона дал возможность предложить ряд направлений выхода из нее на базе взаимоу вязанных между собой действий на трех «этажах» управления: страна, регион, предприятие. Безусловно, что важнейшим направлением (или исходной посылкой) выхода из кризиса российских предприятий на макроуровне является стабилизация политической и экономической жизни в стране. После выборов нового президента страны и нового состава Государственной Думы появилась реальная возможность такой стабилизации. Следующей задачей высших органов власти на данном этапе развития страны является создание реальных правовых и экономических возможностей для предприятий в производстве конкурентоспособной продукции на мировом уровне.

Применительно к электромашиностроительному комплексу Кемеровской области в работе обосновывается ряд предложений по выходу его из кризисной ситуации, которые могут быть реализованы только при активном взаимодействии местных органов власти и руководящих органов предприятий. Среди этих направлений выхода: