Однако, любой, даже самой крупной фирме не по силам полностью устранить неопределенность, а, следовательно, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность - значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка [1, с. 20].
Другая проблема: плановики всегда ограничены во времени, поэтому они нуждаются в достаточном количестве, перекрывающих собою все мыслимые варианты, сценариев (необходимо быть готовыми к любому непредвиденному развитию событий). В то же время число подобных сценариев должно быть ограничено, иначе с ними было бы просто невозможно работать. Но тут встает вопрос, что делать с этими сценариями? На что делать ставку: на сценарии более вероятные, более выгодные, более защищенные, более гибкие или уже имевшие прецеденты? Возникает еще одна проблема, которой П. Вак уделяет много внимания: как убедить менеджеров действовать в соответствии с представляющимся наилучшим сценарием? Изменение мировоззрения менеджеров - задача гораздо более трудная, чем само построение сценариев. Но она стоит затраченных усилий.
Мало кто из руководителей напрямую назвал сценарное планирование в качестве используемого управленческого инструмента. Тем не менее, при анализе ответов было выявлено его достаточно активное фактическое использование компаниями.
Генеральный директор компании "Свеза-Лес" Андрей Кашубский весьма лаконичен в описании использования сценарного планирования: "Да, план был разработан в октябре 2008 и реализован. План содержал 2 сценария - Рецессия и Депрессия. По темпам падения спроса мы оценили ситуацию в ноябре как сценарий Депрессия и активно провели сокращения затрат по всей компании. В результате себестоимость продукции была снижена на 30-40 %".
Видна понятная логика формирования вариантов плана и принимаемых решений. Надо признать, что это не очень типично. Исследования выявили труднообъяснимую тягу менеджеров к макроэкономическому прогнозированию. Если их не остановить, менеджеры почему-то готовы часами обсуждать динамику цен на нефть или курс рубля, даже когда эти показатели практически не влияют на бизнес компании.
Пример. Допустим, что для автомобилестроительной компании в рассматриваемом стратегическом периоде сценарными драйверами являются цена на бензин и политика государственного протекционизма. Тогда оказываются возможными четыре сценария, соответствующие четырем разным логикам: сценарное планирование стратегическое прогнозирование
Сценарий № 1. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях повсеместного протекционизма. В таком случае конкурентное преимущество будут иметь местные производители малолитражных машин, т.е. экономичных по фактору бензина автомобилей.
Сценарий № 2. Высокие цены на бензин устанавливаются в условиях отсутствия на глобальном рынке протекционистских барьеров. В такой ситуации на глобальном рынке будет доминировать импорт автомашин, которые являются наиболее конкурентоспособными по фактору использования дорогого бензина.
Сценарий № 3. Низкие цены на бензин назначаются в условиях протекционизма. Тогда, например, американские автомобили, которые потребляют много бензина, будут иметь хороший сбыт в США, но не за рубежом.
Сценарий № 4. Низкие цены на бензин устанавливаются в условиях открытого глобального рынка. В подобной ситуации экономичные автомашины будут достаточно интенсивно конкурировать между собой по всему миру, но при этом большие автомобили (не малолитражки) станут находить спрос и на зарубежных рынках.
Сценарное планирование необходимый инструмент при стратегическом планировании и управлении в целом. Проблему применения сценарного планирования в России российские менеджеры связывают с большими затратами времени на разработку сценариев. Сценарное планирование показало свою эффективность в период кризисных явлений, когда фирмы, применившие сценарное планирование - были готовы к изменениям и просто применяли другой сценарий, продолжая плыть по течению.
В условиях неопределенности аналитики и руководители не готовы взять на себя ответственность за прогнозы целевых значений ключевых для компании показателей. Нормальным стало давать прогнозы в форме определенного интервала значений для выручки, стоимости услуг поставщиков, курса доллара и т.п. Процесс планирования в условиях кризиса неизбежно перейдет на другую технологию - технологию сценарного планирования, которая в рамках нескольких сценариев позволяет более гибко и эффективно перераспределять, и использовать ресурсы компании на приоритетных направлениях бизнеса.
В конечном итоге данный подход, будет способствовать повышению делового потенциала российских инновационных компаний, как на российском, так и на мировом уровне. Повышение делового потенциала произойдет не только с позиций компании, но и (при широком применении данного метода) с позиции страны в целом, и Россия сможет усилить свои позиции на мировом рынке IT-технологий. Результатом будет являться увеличение показателей экономического благосостояния страны и решение проблемы формирования эффективной российской инновационной модели [6].
Список литературы
1. Бизнес-планирование: учебник / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2009. 815 с.
2. Гайсин Т.Ф. Сценарное планирование развития региональных отраслевых комплексов как инструмент предотвращения негативных последствий кризиса // Вестник МГОУ. Серия "Экономика". М.: Изд-во МГОУ, 2009. № 1. 110 с.
3. Лаева Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 2. С. 56-63.
4. Попов С. Стратегическое планирование и стратегический анализ // Менеджмент сегодня. 2001. № 3.
5. Рингланд Д. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии: учебник. 2-е изд. М.: Диалектика-Вильямс, 2011. 560 с.
6. http://www.concol.ru.
7. http://www.saratov.gov.ru.
8. http:// www.top.rbc.ru.