Использование принципов гомогенности/гетерогенности при комплектовании групп должно исходить из целей и задач групповых форм работы, а если состав групп уже задан, необходимо выяснить, насколько они гомогенны или гетерогенны по тем или иным признакам.
Однако работа в гомогенных группах также бывает достаточно эффективной, если тренер ориентирован на быстрое достижение целей тренинга. В этом случае в группе возникает общий активный настрой на обучение, общая установка на доброжелательное восприятие друг друга. Примером может служить тренинг командообразования для работников предприятия или сотрудников фирмы, основная цель которого - повышение сплочённости коллектива. В то же время при работе с гомогенными группами необходимо учитывать их особенность, которая заключается в том, что в них существует дефицит разнообразия «подражательных» моделей поведения, так как участники группы имеют схожие характеристики. Формирование новых поведенческих моделей происходит замедленно, пассивно, без импритных фраз, когда яркий образ внезапно запечатлевается в сознании всех участников, даже без их на то желания. Поэтому в гомогенных группах необходимо использовать специально подготовленную программу, чтобы избежать потери активного интереса участников к занятиям.
Для повышения эффективности группового воздействия важно провести предварительное психодиагностическое тестирование с целью подбора участников по определенным качествам.
Рассмотрим основные критерии, по которым можно осуществлять подбор участников тренинга:
1. Личностные качества. В качестве значимых для комплектования групп личностных качеств участников, измеряемых тестами, выступают такие черты, как интроверсия - экстраверсия, нейротизм - стабильность, ригидность - гибкость, экстернальность - интернальность. В процесс подбора могут быть включены и другие переменные, однако практика показывает, что и этих показателей достаточно, чтобы скомплектовать группу с заранее заданным потенциалом активности. Опираясь на принцип гетерогенности при комплектовании групп, необходимо подбирать участников с разным уровнем выраженности тех или иных личностных качеств, чтобы они взаимодополняли друг друга. В одной группе не следует концентрировать людей с преобладанием одних и тех же личностных качеств, например ригидности или экстернальности. Равномерное распределение этих признаков предполагает включение в группу лиц и с высокой, и с низкой ригидностью или экстернальностью. Гетерогенная структура личностных черт окажет стимулирующее влияние на процессы групповой динамики, а также на настройку оптимальных для тренинга взаимоотношений, видов коммуникаций. Важно оценить способности каждого члена группы к кооперации - взаимопомощи и сотрудничеству, хотя предполагается, что каждый кандидат в группу обладает этими качествами. В то же время нежелательно иметь в группе нескольких участников, проявляющих выраженную самоориентацию, эгоцентризм и некооперативность. Чрезмерная «автономия» таких членов группы может привести к тому, что сформируется псевдоструктура взаимоотношений, тренинг будет проводиться как формальная процедура и ведущему будет очень трудно «расшевелить» участников.
. Уровень интеллектуального развития является важной характеристикой групповой структуры и обучаемости группы. Несмотря на то, что тестирование здесь излишне, учитывать этот признак необходимо. Различия в уровне интеллектуального развития участников будут проявляться, даже если группу выровнять по образовательному признаку. Гетерогенность в данном случае выражается не в уровне развития интеллекта, а в различных оценочных стереотипах и представлениях о нормах поведения, в различном локусе контроля. Это наглядно проявляется в ролевых играх, в различном понимании исполняемых ролей, в дискуссии по проблемам образа жизни и пр. В целом же группа должна быть однородной по уровню образования и интеллекта.
3. Возраст и опыт участников являются значимыми критериями комплектования группы и работы с ней. Активнее работает группа с минимальным возрастным разбросом, т.е. люди примерно одного поколения и одного жизненного опыта. Допустимые возрастные границы - от 18 до 60 лет, оптимальные - от 20 до 40 лет. Группы формируют по признаку идентичности делового опыта.
. Пол также влияет на эффективность проведения тренинга. Замечено, что однополые группы более вяло и менее интересно принимают участие в тренинговых упражнениях, чем разнополые. Психологами-практиками подчёркивается целесообразность включения в состав однополой мужской группы 1-2 женщин, а при обратном варианте 1-3 мужчин. Отмечается, что многих проблем можно избежать, если в однополой группе руководитель противоположного пола. [9]
У американских психологов существует два главных принципа комплектования групп: добровольность и информированность участников.
Не рекомендуется включать в группы лиц, только что лечившихся у психиатра, находящихся под наблюдением врача-психиатра, чувствующих себя непригодными.
Допустимая численность групп - от 6 до 25 человек, оптимальная - от 8 до 12 человек.
Не следует включать в группу лиц, находящихся в прямом подчинении. Лучше сформировать группу из однородных по профессии участников. Чем выше формальный статус, тем выше и социометрический статус в группе. По А. Форвергу, руководители с более высоким статусом легче усваивают поведенческие навыки тренинга, но в России такая закономерность не выявлена.
Кроме однородности по профессии при комплектовании групп можно учитывать функциональную взаимосвязанность участников.
На работу группы влияет национальность её членов. В однонациональной группе обычно уровень взаимопонимания гораздо выше. При формировании группы целесообразно подбирать участников из одного региона, города.
В группы не рекомендуется включать супругов, близких родственников, лиц, устойчиво ненавидящих или обожающих друг друга, исключая случаи тренингов, целенаправленно ориентированных на решение внутрисемейных проблем.
Не следует включать в группы невротиков и лиц с пониженным уровнем развития интеллекта.
Таким образом, очень важно произвести правильный подбор участников, чтобы в группе не оказались только оптимисты, которые не видят особых проблем и затруднений, или пессимисты, которым «всё не так». В составе группы должны быть те, кто может и хочет давать советы, оказывать помощь другим людям, и те, кто нуждается в них и склонен их принимать. В этом случае происходит как бы эмоциональная «балансировка» участников, реализуются их потребности в оказании и принятии помощи, усиливается самоуважение, вера в свои силы и возможности, повышается устойчивость к воздействию стрессовых ситуаций. [4, 5, 8, 11, 18]
Команда - это группа людей (специалистов), заинтересованных в достижении общего результата, которая характеризуется высокой степенью независимости и преследует определенную цель.
Команда ни в коем случае не подавляет индивидуальность отдельного её члена. Наоборот, каждый занимает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям, каждый ощущает себя значимым и незаменимым.
Обобщение исследований позволяет выделить следующие факторы, способствующие созданию команды:
- совпадение интересов, взглядов, ценностей и ориентаций членов группы;
- достаточный уровень гомогенности состава группы;
- атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия;
- активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников группы;
- наличие другой группы, которая может рассматриваться как соперничающая в каком-то отношении.
Командная организация группы людей позволяет решать задачи более
оперативно, эффективно и качественно.
1. Принцип коллективного выполнения работы. Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда.
. Принцип коллективной ответственности. Вся команда теряет в доверии, стимулировании, общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.
3. Принцип единой для команды формы стимулирования - распределения вознаграждения внутри группы.
. Принцип адекватного вознаграждения за достижение конечного результата. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата.
. Принцип автономного самоуправления команды. Управление деятельностью команды осуществляется её руководителем, а не администрацией организации.
. Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно соблюдаемой каждым членом команды.
. Принцип добровольного вхождения в команду, подразумевающий полное понимание и принятие всех условий её деятельности.
1. Профессионализм:
- время: команда профессионалов способна быстро и эффективно решить задачу, на которую обычно уходит значительное время;
- креативность: команда профессионалов способна генерировать нестандартные решения, создавая «копилку решений»;
- качество: «кодекс чести» профессионала не позволит делать работу некачественно.
2. Коммуникативность:
- стиль: в команде отрабатывается стиль сотрудничества и взаимной поддержки;
- координация: в команде не требуется специальный менеджер, координирующий работу её членов, каждый из членов команды гибко участвует в координации работ.
3. Социальные параметры:
- имидж: наличие команды способствует созданию благоприятного имиджа фирмы, что вызывает у клиентов доверие;
- перспектива: при наличии команды фирма имеет преимущества в получении выгодных заказов.
4. Духовность:
- ценности: работа в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого её члена;
- рост: работа в команде всегда содействует личностному и профессиональному росту членов команды, а значит, повышает эффективность команды в целом.
- время: процесс командообразования «времяёмкий»;
- деньги: чтобы члены группы стали командой, требуются деньги на дополнительные тренинговые занятия;
- «человеческий фактор»: в команде резко возрастает ценность человека, руководителю и членам команды нужно быть к этому психологически готовыми;
- недирективность: административно-командный стиль управления в команде неприемлем.
- «эксклюзивность»: модель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую команду нужно создавать с особой тщательностью и бережностью.
- хрупкость: в команде многое держится на взаимоотношениях между её членами, на командном духе, системе ценностей, философии развития.
Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и практически непобедима. Эффект команды достигается за счёт следующих факторов:
- самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;
- сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;
- использование корпоративных форм принятия решений.
Наличие указанных факторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.
Таким образом, эффект команды основан на высокой мотивации ее членов работать вместе на общий результат.
Уровень мотивационного фона должен:
- «перекрывать» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на «ненормированные» работы;
- «перекрывать» ожидаемые внешние и внутренние риски замедления хода работ;
- стимулировать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.
Высокий мотивационный фон обеспечивают нестандартные формы стимулирования, а именно:
- более высокая оплата, туристические поездки, интересные командировки;
- перспективы карьеры, имиджа, общественного признания и др.;
- исключение традиционных форм административного управления;
- переход на внутрикомандное управление.
Таким образом, создавая команду, организатор должен знать обо всех
«плюсах» и «минусах» «эффекта команды». Важно помнить, что команда -
самостоятельный сплоченный коллектив, который можно и «перекупить», предложив
большие деньги и возможности. В этом случае сохранить команду могут только
высокие нравственные качества членов команды, а также их личная преданность
организаторам.
Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, в идеале команда должна включать 5-9 и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек. Гленн Паркер утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие - все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды - от 4 до 6 человек, а 10-12 членов - это предел, когда ещё сохраняется эффективность. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит говорят, что в команде должно быть от 2 до 25 человек, «потому что большие группы людей - просто в силу их размеров - испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего согласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность за результаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные и должностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек».
Численность команды зависит от специфики выполняемых ею работ, поэтому
количество членов определяется индивидуально. Наиболее точным представляется
«золотое правило» численности команды «7 ± 2».
Как организационная форма профессиональной деятельности команды специалистов используются в различных отраслях экономической, производственной, социальной, интеллектуальной, культурной и иных сферах жизнедеятельности общества. Везде есть своя специфика условий и требований к организации команд.
В ряде отраслей командная форма организации работ является основным или единственным типом организации технологического процесса и выполнения работ, а потому считается закономерным явлением. К числу организованных подобным образом коллективов относятся судовые команды Морфлота, рыболовные бригады, геологические экспедиции, вахтовые бригады, бригады бурильщиков нефти на прибрежном шельфе, полеводческие бригады, бригады врачей разных специальностей на сложных операциях, туристические или альпинистские группы на нахоженном маршруте, бригады МЧС и т. п.
Итак, существует достаточно много сфер общественной жизни, где командная форма организации работ является технологически наиболее рациональной или даже единственно возможной. Как правило, это области, где необходима дистанционно удаленная, или технологически замкнутая, или опасная для жизни работа автономных групп специалистов. В этих сферах командная форма организации - есть обычная практика организации работ. Поэтому если все члены команды имеют достаточную мотивацию остаться на своих местах и не уйти в другие области деятельности, никаких исключительных мер по дополнительному повышению мотивации здесь не требуется.
Особую форму организации работ команды представляют в тех сферах, где обычной практикой является стационарный многофункциональный технологический процесс, обслуживаемый организациями, предприятиями и учреждениями с обычной линейной организационно-административной структурой управления, работниками и специалистами, которые постоянно заняты в конкретном технологическом процессе. Например, любое промышленное производство, научно-исследовательская деятельность, торговля, сфера обслуживания, банковское дело, учреждения системы образования и социальной защиты и т. п.