Целесообразно выделить две наиболее обобщённые и крупные сферы деятельности, где условия и деятельность команд имеют определённые различия:
- производственная сфера, где конечный результат - типовая продукция (услуга); расходы на организацию команд целесообразны, в основном, на технологически автономных участках или при возникновении нестандартных ситуаций, например, аварийные бригады при обслуживании тепло-, водо- и газокоммуникаций, производственные участки и бригады с аккордно-подрядной формой оплаты труда, артели строителей и заготовителей и т. д.
- интеллектуальная сфера, в которой ключевой элемент - творческая, креативная деятельность, связанная с исследованием, экспериментом, анализом и поиском рациональных решений.
Организация производственных и интеллектуальных команд имеет свои особенности по следующим показателям:
- постановка целевой задачи;
- формы стимулирования;
- квалификация;
- уровень креативности (творчества);
- продолжительность продуктивного функционирования.
Постановка целевой задачи для производственных команд всегда отличается высоким уровнем конкретизации конечного результата, условий и сроков выполнения работ, характером обеспечения и формой оплаты конечного результата. «Для рабочего человека все должно быть предельно ясно, понятно, осязаемо и убедительно…», - говорят опытные управленцы. Целевую задачу рекомендуется формулировать конкретно и жёстко. Это повышает её результативность, дисциплинируя членов команды. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит отмечают, что наличие чётких, даже жёстких, требований «намного важнее для успеха команды, чем все усилия по ее созданию, особые стимулы или наличие идеальных руководителей». И далее: «Конкретные, жёсткие цели или задания (например, вывод на рынок нового продукта за вдвое меньший, чем обычно, срок; или направление ответов всем потребителям в течение 24 часов; или достижение нулевого показателя брака при одновременном снижении издержек на 40%) дают ясные и осязаемые ориентиры для членов команды. Чёткие задания определяют продукт деятельности всей команды, который отличается и от миссии, выполняемой организацией в целом, и от суммы производственных задач отдельных работников».
В качестве целевой задачи полезно формулировать конкретные и жесткие задания по повышению эффективности работы. Это, по словам Яна Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита, «облегчает общение, придает ему ясность, а конфликтам в команде - конструктивность; если такие задачи ясны, дискуссии, ведущиеся в команде, можно сосредоточить на способах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении. Достижимость конкретных производственных целей помогает командам сконцентрироваться на получении результатов, конкретные цели имеют уравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения в команде. Если небольшая группа людей бросает вызов сама себе и стремится сократить временной цикл на 50%, то их должности, титулы и прочие знаки отличия утрачивают значение. Вместо этого в команде ценят каждого человека за то, что и как он смог сделать для общего дела. Сама оценка формулируется в терминах, связанных с выполнением поставленной задачи, и не учитывает статус или личные качества данного работника, конкретные цели позволяют команде одерживать маленькие победы в процессе достижения больших целей. Маленькие победы бесценны для укрепления целеустремлённости и преданности членов команды, для преодоления препятствий, которые неизбежно возникают на пути к достижению любой долгосрочной цели. И наконец, конкретные задачи, направленные на повышение эффективности работы, обладают особой притягательной силой. Они бросают вызов всем членам команды, требуют от них общих усилий. Драматизм ситуации, неотложность решения проблем и здоровый страх потерпеть неудачу совмещаются и побуждают команду к действиям».
Для интеллектуальных команд такие задачи, как разработка стратегии развития фирмы, поиск рациональных проектный решений, разработка обоснований нового законопроекта, и т. п., - подчас могут быть обозначены лишь в общих чертах, с указанием требуемых качеств и параметров. Сроки исполнения назначаются приблизительно, с промежуточными контрольными проверками.
Для производственных команд основной формой стимулирования является, как правило, материально-денежная форма с элементами общественного признания и морального стимулирования.
Для интеллектуальных команд материально-денежная форма нередко является не основной; большую мотивацию могут иметь престижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы общественного признания.
Общее требование - любая команда должна быть командой профессионалов.
В производственных командах при наличии ведущих специалистов ключевое требование - повышенная исполнительская дисциплина.
В интеллектуальных командах при наличии настоящих профессионалов ключевое требование - единство ценностных ориентаций и подбор единомышленников в стратегии развития.
В производственных командах это требование может не быть ключевым, если уровень материальной заинтересованности всех членов команды достаточно высок.
В интеллектуальных командах это требование является базовым условием успешного функционирования команды, т. к. материальные стимулы и конкретные сроки могут быть весьма расплывчатыми.
Общее положение - чем дольше существует команда, тем выше её уровень сработанности и профессионализма, тем успешнее и результативнее она действует.
Однако в производственной сфере высок процент временных, а то и разовых команд, что обусловлено локальным и краткосрочным характером большинства производственных задач. Так, после завершения крупной стройки многие строительные бригады прекращают своё существование.
Нередко распадаются сезонные артели сельскохозяйственных рабочих и заготовителей. Аварийные бригады часто формируются случайным образом под давлением внешних обстоятельств.
В интеллектуальной сфере задачи и проблемы, как правило, долгосрочны и,
соответственно, требуют формирования команд на длительную перспективу.
Следовательно, появляется требование более тщательного и основательного подбора
членов интеллектуальной команды. Важно отметить, что в данном случае редко
формируются команды под одну конкретную задачу. При этом под термином «команда»
понимается скорее коммуникативный дух, «командный» стиль взаимодействия
сотрудников-единомышленников, нежели форма организации работ. Такая ситуация
складывается вследствие сложности количественного определения точных сроков
решения какой-либо проблемы, формы представления конечного результата и формы
оплаты. Кроме того, в интеллектуальной сфере команды складываются не столько
для решения конкретной проблемы, сколько для длительного совместного
сотрудничества в работе над единой проблематикой, например, существование
различных научных школ; подбор премьер-министром команды
политиков-единомышленников для кабинета министров; команда
единомышленников-менеджеров исполнительного директора фирмы (банка) или группа
единомышленников-учредителей малой инжиниринговой фирмы в любой сфере
(информационные технологии, социально-психологические услуги, образовательные
структуры и т. п.)
Система оплаты труда в команде не должна увязывать заработок члена команды с должностью и трудовым стажем.
Идеальный пример - в основу системы оплаты положены знания, навыки члена команды, а также продуктивность его работы на общий результат. Модель такой системы оплаты труда разрабатывается индивидуально для каждой конкретной команды.
Если такая модель не разработана, то при переходе к работе в команде необходимо реконструировать традиционную систему оплаты труда с помощью следующих шагов:
- прибавка зарплаты тем, кто в результате дополнительного обучения приобрел ценные для деятельности команды навыки, и это стало существенно влиять на результативность команды;
- создание широкого диапазона заработной платы, допускающего существенные прибавки к зарплате по мере обретения членом команды дополнительных навыков, полезных для основной деятельности команды. Прекрасно, если максимум зарплаты будет вдвое превышать её минимум. Широкая «вилка» заработной платы позволяет увеличивать заработки по мере роста квалификации тех членов команды, кто постоянно повышал свою квалификацию;
- выдача членам команды единовременных премий в тот момент, когда они приобрели новые навыки, особенно, если нет реальной возможности повысить оплату их труда;
- оплата (в том числе дополнительно) работы команды по результатам её работы.
Эдвард Лолер отмечает: «Таким традиционным формам оплаты труда, как вознаграждение за прежние заслуги, в команде практически не остаётся места. Принципы новой логики требуют выплаты премий командам, разработки схем участия команды в доходах от прироста эффективности, передачи работникам акций по их усмотрению, наделения работников собственностью на акционерный капитал».
Каждый руководитель, создавая свою или автономно работающую команду,
должен чётко продумать модель оплаты труда её членов.
Форма управления в команде - одно из важнейших условий эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым членом команды до начала её функционирования.
Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды.
Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят оттого, насколько сбалансированы следующие показатели:
- специфика сферы деятельности команды;
- условия поставленной перед командой задачи;
- уровень сработанности команды;
- уровень индивидуального профессионализма членов команды;
- наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;
- характер межличностных отношений в команде;
- равнозначность мотивации всех членов команды;
- численность команды;
- ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.
Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основные формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд.
Такая форма используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.
Форма управления особенно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т. д.
Эта форма наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды.
Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.
Форма занимает промежуточное положение. В советские времена широко
использовался термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой
численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и
авторитетных специалистов, чьё мнение является определяющим для остальных
членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими
специалистами команды на совете (планёрке, оперативке) команды. Эта форма
внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных
бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех
членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное
принятие управленческих решений.
Командообразование - процесс создания команды, в котором руководителю придётся сложить непростую мозаику.
Командообразование может происходить двумя путями:
- естественным (стихийным);
- целенаправленным (управляемым). Этот путь возможен только тогда, когда руководитель остро осознал необходимость перемен в системе управления организацией. Основанием для целенаправленного командообразования является осознанный выбор.
Создание формальных и неформальных команд является достаточно сложным и длительным процессом. В нём можно выделить три этапа:
- диагностический (заключается в подборе членов команды, которые должны соответствовать определенным требованиям);
- тренинговый;
- этап психологического сопровождения команды (включает помощь членам команды в проведении текущего ситуационного анализа, индивидуальное консультирование членов команды, проведение профилактических и образовательных мероприятий).
Когда речь идёт о командообразовании, подразумевается целый пласт глобальных изменений. С началом перестройки принципов взаимодействия, оказывается влияние на нормы, традиции, правила компании. Как следствие, изменяется отношение ко всему, что связано с персоналом, - начиная с формирования командного духа и системного мышления и заканчивая выстраиванием системы самообучения.
Компания - это целостный организм. Изменения в одном месте влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя считать, что локальное построение команды в каком-либо отделе решит проблемы этого отдела и никак не отразится на компании в целом. Невозможно предсказать, в каких местах компании и каким образом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением командной деятельности. Поэтому целесообразнее представлять изменения системно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями компании. Необходимо предварительно представлять, что именно получится в результате внедрения командных методов управления в компании. Не менее важно знать и то, что в компании уже накоплено и может быть использовано в процессе предстоящей работы. Именно поэтому работу надо начинать с организационной диагностики. На этом этапе получают информацию о том, чем располагает компания на момент начала изменений. Это совокупная информация о позитивном опыте и неконструктивных взаимоотношениях. Опираясь на эту информацию, можно сформулировать совместное с руководством компании видение результата преобразований. Как правило, подобное взаимодействие с руководством является ответом на вопрос о том, насколько глубоко будут проводиться изменения, и где стоит остановиться и далее не двигаться. Для понимания этого необходимо знать критерии, по которым можно определить отправную и конечную точки деятельности. Ниже приводятся эти критерии, а также ключевые моменты, на которые стоит обращать внимание в первую очередь, начиная с наиболее глобальных, затрагивающих все слои компании, и заканчивая более локальными, проявление которых может наблюдаться не во всей компании, а в некоторых её отделах (управлениях).
Основное, что помогает выживать и успешно развиваться компании в
окружении постоянно изменяющейся среды, - это постоянное развитие и улучшение
ее бизнес-процессов. А они, в свою очередь, тесно связаны с потребностью
персонала в постоянном самообучении. Таким образом, самообучающаяся компания
считается более живучей в условиях современного рынка. Интересно, что одной из
обязательных составляющих самообучающейся компании является командное
взаимодействие. Без него гибкость компании невозможна.
1. Расширение восприятия себя (личности, организации) и одновременное понимание того, что «моё восприятие» не есть реальный мир, существующий вокруг меня. Когда сотрудник начинает понимать, что его представление об окружении не является этим окружением, а представляет собой всего лишь отпечаток (как карта местности - это не сама местность, а лишь её графическое изображение на бумаге), возникают новые возможности для инноваций, улучшения коммуникации, конструктивных разрешений конфликтов. А это одно из необходимых условий формирования команды.