Курсовая работа (т): Разработка инновационной стратегии развития предприятия

•        оцениваются изменения, происходящие в планируемом периоде;

•        выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

•        исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы

•        планируются нововведения, которые позволят компании укрепить свои рыночные позиции.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести анализ по следующим направлениям:

•        оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);

•        исследовать влияние внешней среды на конкурентов;

•        попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволят лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические. Фирма должна учитывать также изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др. Например, потребности подготовки кадров для рыночной экономики, переход к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту и маркетингу. Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы. [7]

При формулировке стратегии заранее определяют: какие направления деятельности надо развивать, а какие ликвидировать, какой продукт надо производить, и в каком объеме, какие желаемые конечные результаты надо получить с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, какие ограничения необходимо учитывать при принятии подразделениями управленческих решений, чтобы обеспечить их соответствие общей стратегии и целям.

Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова “как”: как сделать реальными стратегическое видение и миссию организации, как опередить своих конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как повысить производительность во всех звеньях. Стратегия ориентирована и на действия и отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу и так далее.

Поскольку инновационная и общая организационная стратегии взаимосвязаны, существует зависимость и между основными целями предприятия и направлениями его инновационной деятельности. Например, рост конкурентоспособности предполагает совершенствование выпускаемого или освоение нового продукта; сокращение издержек производства вследствие экономии ресурсов основывается на рационализации технологий; снижение негативного воздействия на окружающую среду и обеспечение экологической безопасности производства достигается в результате внедрения безотходных технологий, выпуска экологичных продуктов и т.п. [6]

Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов:

. Выработка миссии организации;

. Формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели;

. анализ внешнего окружения с целью выявления возможностей и угроз и оценка инновационного потенциала предприятия и диагностика конкурентного положения бизнеса;

. обоснованный выбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной целью.

. реализация инновационной стратегии;

. корректировка инновационной стратегии.

Разработка инновационной стратегии предполагает её формализацию в виде инновационной программы. При этом должны быть установлены цели, задачи, процедуры в рамках инновационных проектов, включённых в программу. Следует определить ресурсы и временные ограничения, как для отдельных инновационных проектов, так и для всей инновационной программы. Чтобы организационно обеспечить выполнение программы, требуется сформировать организационную структуру управления инновациями и "встроить" её в организационную структуру общего менеджмента предприятия, создать систему внешних коммуникаций с партнёрами, потребителями и прочими заинтересованными сторонами.

Проектирование инновационной стратегии - это непрерывный, динамический процесс, в основе которого лежит выбор потенциально успешного стратегического положения предприятия. Этот выбор предполагает сравнительный анализ альтернатив путём соотнесения потребностей клиентов и возможностей предприятия по их удовлетворению. И именно стратегическая инновация играет решающую роль в становлении такого стратегического положения, в котором предприятие может расширить занимаемую долю рынка или создать новые рынки. Предварительным условием появления такой, "разрушающей" рынок, инновации служит идентификация тенденций, наблюдаемых на рынке, особенно - возможных переломов, предшествующих кризису ситуаций. Проведение мониторинга индикаторов стратегического положения может рассматриваться в качестве эффективного инструмента идентификации рыночных тенденций. Значимым условием при разработке и внедрении стратегического нововведения, является создание организационной культуры, готовой его принять, восприимчивой к разнообразным изменениям, противодействующей стагнации. Наличие такой организационной культуры стимулирует творческий поиск на предприятии, экспериментирование с новыми идеями для выявления потенциала инновации. [6]

Следовательно, в процессе проектирования инновационной стратегии можно выделить такие направления:

идентификация имеющего место (реального) стратегического положения предприятия;

реализация конкурентных преимуществ этого положения; достижение успеха и превосходства над конкурентами;

параллельный поиск и постепенная реализация нового, обладающего большим конкурентным потенциалом, стратегического положения;

одновременное управление в рамках обоих (реального и потенциального) стратегических положений;

постепенное смещение к потенциальному положению по мере тщательной проработки и постепенного отказа от "старого".[10]

Следует отметить, что в управлении процессом движения к новому стратегическому положению, важно соблюдение двух условий: обоснованное решение о начале процесса изменений и гармоническое сосуществование "старого" и нового стратегических положений. После окончательной трансформации стратегического положения цикл проектирования инновационной стратегии повторяется.

Требования к успешной инновационной стратегии заключаются в следующем: она должна содержать ясные директивы и временные ориентиры, быть гибкой, поддерживаться организационным дизайном и коррелировать с общей корпоративной стратегией. Залогом успешности инновационной стратегии является её постоянное совершенствование.

Стратегическое положение, к которому стремится предприятие, характеризуется достаточно большой степенью неопределённости. Это касается и шансов на успех той или иной инновации, и потенциальной значимости отдельных основных компетенций. Инструментом преодоления этой неопределённости является "рыночное" экспериментирование, цель которого - установить дееспособность и степень успешности альтернативных инновационных стратегий. Формирование портфеля товаров и услуг должно помочь предприятию выбрать ту инновационную стратегию, которая снизит риск инновационной деятельности, станет источником долговременной успешности. [7]

Проведенное исследование предпосылок, условий разработки инновационной стратегии, факторов её успешности позволяет сделать следующие выводы:

Высокий темп и масштабность перемен, происходящих во всех сферах общественной жизни, обуславливают необходимость переосмысления экономических стратегий. Организационные изменения, готовность компании к преобразованиям становятся сегодня фактором корпоративной жизнеспособности и конкурентоспособности.

Организационные и технологические инновации являются одновременно причиной и следствием постоянного усовершенствования компании. Требуется кардинальное изменение общеорганизационной стратегии путём включения в неё инновационной составляющей.

Динамичный инновационный процесс инициируется руководством, приверженным принципам лидерства, и поддерживается организационной культурой, которая способствует вовлечению в этот процесс всех сотрудников компании и стимулирует их творческую активность. [4]

Для выбора адекватной инновационной стратегии компании необходимо непрерывно осуществлять мониторинг и диагностику степени соответствия ресурсного и интеллектуального потенциала компании постоянно меняющимся потребностям рынка.

Особенно актуален поиск адекватных методов и инструментов адаптации стратегической инновации к требованиям стратегии развития предприятия, основанной на принципах эффективности и устойчивости.

Общая схема разработки и внедрения инновационной стратегии. Разработка и внедрение стратегии обычно осуществляется по следующей схеме:

Рисунок 1 - Процесс разработки и внедрения инновационной стратегии

Разработка инновационной стратегии редко бывает чисто формальной, и сама стратегия должна постоянно корректироваться с учетом изменяющейся внешней среды и внутренних условий в организации. Поэтому задача руководства предприятия состоит не только в том, чтобы грамотно сформулировать стратегию, но и в том, чтобы правильно выбрать механизм ее реализации с учетом особенностей бизнеса и условий внешней среды на рынке.

Выбор инновационной стратегии. При выборе инновационной стратегии обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой. [8]

Глава 2. АНАЛИЗ, ОЦЕНКА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЮЛМАРТ РСК»

В 2007 г. группой единомышленников была организована общество с ограниченной ответственностью «Юлмарт РСК». Основная деятельность организации оптовая торговля компьютерной и бытовой. Юридический и почтовый адрес: 197227, г. Санкт-Петербург, пр. Сизова д. 2, лит. А. Директор предприятия - Федоринов Сергей Викторович.

В настоящее время ООО «Юлмарт РСК» является одним из лидеров в своём сегменте. По итогам 2013 года компания возглавил рейтинг журнала Forbes «20 крупнейших онлайн-магазинов России». [13]

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения .

Организация «Юлмарт РСК» декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности высококачественной компьютерной и бытовой техники, поэтому мы готовы предоставлять покупателю достаточно широкий ассортимент продукции различных производителей. Являясь динамично развивающимся предприятием, компания «Юлмарт РСК» заинтересована в расширении сети оптовых покупателей и ассортимента продаваемых изделий.

Рассмотрим возможности и угрозы для основных направлений, которые представлены в следующей таблице:

Таблица 3. Выявление существующих возможностей и угроз при реализации идей.

Далее с помощью матриц проведем оценку угроз и возможностей для каждого из видов деятельности предприятия. Таблица матрица возможностей и угроз представлена в таблице 4.

Таблица 4. Матрица возможностей и угроз

В таблице 5 представлена матрица возможностей и угроз для расширения сферы деятельности на прилегающие регионы

Таблица 5.Матрица возможностей и угроз

Проанализировав матрицу возможностей и угроз, можно сказать, что такие виды деятельности предприятия как: обслуживание конкретных групп потребителей, или удовлетворение конкретных нужд и запросов; расширение сферы деятельности на прилегающие регионы дают возможность компании их реализовать, так как в таблицах 4 и 5 показаны высокие оценки вероятности реализации и силы влияния. Угрозы имеют средние и низкие оценки.

В дальнейшем подробно рассмотрим основной вид деятельности «Юлмарт РСК» - расширение сферы деятельности. Данное направление, как показал анализ, имеет большее количество угроз, которые оказывают достаточно сильное влияние на деятельность организации и имеют большую вероятность реализации, однако с другой стороны, эта сфера деятельности имеет и достаточное количество перспективных возможностей. Рынок электроники перенасыщен, здесь уже трудно развиваться и расширять бизнес, поэтому стратегия выхода на соседние рынки оправданна.

Таким образом, стратегические цели компании «Юлмарт РСК» должны быть направлены на усиление рыночных позиций за счет повышения качества работ и развития деловых контактов. Внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при выборе вида деятельности и стратегии дальнейшего развития.

Потребителями ООО «Юлмарт РСК» являются как частные фирмы, так и физические лица. В связи с высокой конкуренцией в отрасли требования потребителей к качеству достаточно высокие. Также является высокой и дифференцированность требований, что связано с индивидуальными потребностями клиентов. Компания ООО «Юлмарт РСК» занимает значительную долю рынка в центральном регионе, а именно около 15%.