Курсовая работа (т): Разработка инновационной стратегии развития предприятия

В целом, отрасль находится в стадии развития. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию высокого качества. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ООО «Юлмарт РСК».

Компания предлагает широкий спектр услуг: консультации продавцов, быстрое оформление покупки, скидки, кредит, доставка.

Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленности моды, покупательской способности населения, интереса, проявляемого к продукции, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей магазинов розничной торговли, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы. Общая оценка потребителей приведена в таблице 6.

Таблица 6. Оценка влияния потребителей

Из таблицы 6 видно, что оценка влияния потребителей на привлекательность отрасли составляет 4,3 балла. Таким образом, можно сделать вывод, что потребитель создает возможности для бизнеса. Компания «Юлмарт РСК» получила высокий балл по четырем критериям. Информированность потребителя о компании находится на высоком уровне.ООО «Юлмарт РСК» проводит рекламные кампании, что позволяет ей иметь большое число потребителей. В то же время компания способна удовлетворять различные требования потребителя. Это связано с тем, что «Юлмарт РСК» активно сотрудничает с ведущими производителями. Платежеспособность потребителя находится на среднем уровне.

В настоящее время компания «Юлмарт РСК» имеет большое количество поставщиков. Она работает с 500 ведущими поставщиками компьютерной и бытовой техники на принципах партнерства и взаимовыгодного сотрудничества. Выбор поставщика осуществляется по приоритету цены и ассортимента. Доступность поставщиков высокая, а ассортимент достаточно широкий. Так как уровень конкурентной борьбы в отрасли достаточно высокий, то поставщики борются за заказчика, что является благоприятным фактором для предприятий. Оценка влияния поставщиков на привлекательность рассматриваемой отрасли приведена в таблице 7.

Таблица 7. Оценка влияния поставщиков

Из Таблицы 7 видно, что в целом поставщики оказывают положительное влияние на привлекательность отрасли. Надежность поставщиков оказывает положительное влияние на конкурентную борьбу в отрасли, так как поставки продукции осуществляются в полном объеме и на выгодных условиях.

После проведенного анализа можно судить о том, что для компании ООО «Юлмарт РСК» наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

Компания «Юлмарт РСК» находится в стадии зрелости. Привлекательность оптово-розничной торговли получила достаточно высокие оценки в ходе анализа, это говорит о том, что имеется возможность развития данной отрасли. Анализ дальнего окружения показал, что условия для бизнеса приемлемы, и это дает права на дальнейшую работу в отрасли. Фирма занимает устойчивую конкурентную позицию на рынке, так как удовлетворяет потребности клиентов. Стратегический потенциал достаточно высок, поэтому у компании есть все шансы для дальнейшего расширения сферы деятельности на прилегающие регионы.

Таким образом, привлекательность бизнесасоставляют3,98 балла, стратегический потенциал 4,2 балла, конкурентная позиция 4,7 балла.

=(ПО+КП)-6: Х=(3,8+4,7)-6=2,5=(УБ+СП)-6:У=(3,98+4,2)-6=2,18

Вывод: в результате анализа с помощью метода SPACEустановлено, что стратегическая ситуация для компании «Юлмарт РСК» соответствует правому верхнему квадрату матрицы стратегического планирования, а именно, его нижней левой части.

Для расширения сферы деятельности компании ООО «Юлмарт РСК» возможны следующие стратегии:

.        Концентрированного роста;

.        Интегрированного роста;

.        Концентрическая диверсификация

Стратегии концентрированного роста применяются в том случае, если руководство удовлетворено стратегическим положением компании, включая ситуацию во внешней и внутренней среде. Для них характерны удобные и наименее рискованные способы действий, ограниченный рост хозяйствующего субъекта за счет дальнейшего развития продукта и проведения маркетинговых мероприятий. В этом случае фирма старается улучшить существующий продукт, усиливает своё положение в отрасли, не меняя при этом рынка, или пытается осваивать другой рынок с помощью существующего продукта. К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития нового рынка.

Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения потребительских качеств выпускаемого продукта. При реализации стратегии усиления рыночной позиции фирма пытается завоевать лучшие позиции благодаря значительным маркетинговым усилиям, направленным на увеличение объема сбыта продукта. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков для существующего продукта.

Стратегии интегрированного роста предполагают расширение бизнеса путем добавления новых структур. К такому виду стратегий фирмы прибегают, когда занимаются развивающимся бизнесом, имеют сильные конкурентные позиции, если этот тип стратегий не противоречит их долгосрочным целям, а применение стратегий концентрированного роста требует больших затрат или невозможно. Рост может осуществляться изнутри путем создания новых отделов, и путем поглощения других предприятий.

Стратегии диверсификации применяются в тех случаях, когда дальнейший рост на данном рынке, в данной отрасли с существующим продуктом невозможен или требует больших затрат. К основным факторам, которые предопределяют выбор этих стратегий, относятся: насыщение рынка или сокращение спроса на продукт; наличие остаточных доходов от текущего бизнеса, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы деятельности; возможность реализации эффекта синергии при организации нового бизнеса, за счет лучшего использования оборудования, персонала и комплектующих; запрет на дальнейшее расширение бизнеса в рамках данной отрасли со стороны антимонопольного законодательства; возможность сокращения налогов; возможность облегчения выхода на иностранные рынки; возможность привлечения новых квалифицированных работников либо возможность лучшего использования существующего персонала.

Эти стратегии предполагают организацию нового вида деятельности при сохранении существующего бизнеса, который является источником ресурсов для нового вида деятельности.

Концентрическая диверсификация - это поиск и использование дополнительных возможностей от производства новых видов продуктов. Новое производство использует возможности существующего бизнеса его сильные стороны на освоенном рынке, например, возможности технологии, системы распределения и т.п. [4].

Для окончательного выбора стратегии и определения важнейших мероприятий по ее реализации проведем SWOT- анализ. Цель данного метода: выбор стратегии и формирование мероприятий по реализации стратегии на основе изучения выявленных в ходе анализа стратегической ситуации возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании. Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны компании, а также мероприятия по реализации стратегии заносим в таблицу 8.

Таблица 8.SWOT- анализ для стратегии концентрированного роста

Таким образом, в рамках SWOT анализа была рассмотрена стратегия выхода на новый рынок. Для ООО «Юлмарт РСК» наиболее целесообразной является стратегия развития рынка, так как фирма имеет прочную конкурентную позицию и наличие остаточных доходов от текущего бизнеса. Стратегию интегрированного роста для данной организации применять нецелесообразно, т.к. создание новых структур внутри организации, имеющих собственную направленность, предполагает большие затраты разнообразных ресурсов. Применение стратегии концентрированного роста также нецелесообразно.

Главной задачей для компании является поиск лучших новых рынков для существующего продукта. Также фирме необходимо усиливать конкурентную позицию, т.к. по некоторым позициям она уступает основным конкурентам. Необходимым является также развитие рынка, так как фирма обладает качественным продуктом, который пользуется спросом, и существует возможность предложить данный продукт, в том или ином виде, новым потребителям.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности компании «Юлмарт РСК», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на развитие своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Как было сказано ранее стратегию интегрированного роста для ООО «Юлмарт РСК» применять нецелесообразно, т.к. создание новых структур внутри организации, имеющих собственную направленность, предполагает большие затраты разнообразных ресурсов. Применение стратегии концентрированного роста также нецелесообразно, потому что «Юлмарт РСК» в основном занимается продажей косметики и товаров хозяйственно-бытового назначения известных европейских производителей. Для успешного введения в ассортимент новой продукции необходимо рассмотреть все необходимые преобразования, которые потребуются на предприятии. Требуемые инновационные стратегические изменения состояния предприятия отображены на рисунке 3.

Рис.3. Построение дерева инвестиционных изменений

Прежде чем ввести новую услугу, необходимо провести соответствующую подготовку к ее реализации. Она включает в себя покупку оборудования и подготовка места, подбор квалифицированного персонала. После этого необходимо провести презентацию услуги, чтобы оценить реакцию клиентов на новую нее. В заключение программа окончательно внедряется в расписание.

Мероприятия, необходимые для непосредственной реализации услуги:

-       Проведение собеседований, отбор лучших кандидатов;

-       Составление и заключение трудового договора с кандидатами;

-       Ознакомления новых работников с закупленным оборудование, и персоналом;

-       Подведение итогов на основе полученных результатов после проведения презентации услуги. В случае правильного внедрения услуги, фирма будет развиваться, и ее прибыль будет расти.

Как было отмечено ранее, для ООО «Юлмарт РСК» была выбрана стратегия концентрической диверсификации. В связи с выбранной стратегией был разработан новый продукт - компьютер «MicroExsperts».

Поэтому для увеличения объемов продаж и роста прибыли ООО «Юлмарт РСК» необходимо проводить более активную рекламную компанию своих товаров. Для этого руководству компании следует рассмотреть новый маркетинговый бюджет. Кроме того, дополнительно необходимо проводить промо-акции в местах розничной продажи своей продукции. Для того, чтобы увеличить спрос на новую продукцию, следует обратить внимание потребителей на продукцию с помощью проведения конкурсов с ценными подарками.

Для предприятия ООО «Юлмарт РСК» целесообразней всего проводить промо-акции с использованием рекламных стендов, и предоставлением подарков. План проведения промо-акций составляется исходя из поставленных перед акцией задач:

. Повышение узнаваемости бренда.

.Переключение потребителей конкурирующих товаров на продвигаемую торговую марку.

. Стимулирование продаж в различных типах торговых точек.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель посталенная нами в данной работе достигнута. В результате проведенного исследования были решены поставленные задачи:

-       изучены теоретические основы анализа системы стимулирования сбыта продукции на предприятиях;

-       проведен анализ выбора стратегии на предприятии;

-       предложены пути совершенствования повышению эффективности разработки инновационной стратегии.

В качестве объекта исследования было выбрано ООО «Юлмарт РСК», которое занимается поставкой косметики и товаров хозяйственно-бытового назначения. Был проведен анализ выбора стратегии на данном предприятии с помощью метода SWOT-анализа.

Выявлено, что компания занимает выгодное положение на чувашском рынке. Из основных экономических показателей видно стабильное развитие Общества. Бытовая и компьютерная техника - это товары, которые занимают выгодную позицию на рынке. Поэтому предприятие должно стараться укрепить данное положение и четко реагировать на любое колебание позиций этих товаров.

В результате анализа была выбрана была выбрана стратегия концентрической диверсификации.

Среди значительных факторов, препятствующих развитию инноваций ООО «Юлмарт РСК» руководство предприятия определило:

недостаточная маркетинговая деятельность при выходе нового товара на рынок;

недостаток финансовой поддержки со стороны государства;

низкий платежеспособный спрос на новые продукты;