Усилие;
Старание;
Настойчивость;
Добросовестность;
Направленность.
Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решения попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.
Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным оружием.
Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.
Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.
Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных действий.
Сказанное позволяет уточнить понятие мотивация как совокупность сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.
Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи.
В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.д.
Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействиями субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.
В действительности не существует четкого разграничения «внутренне» и «внешней» мотивации. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Может быть так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.
Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты намного худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.д.
Глава 2. Система мотивации
.1 Недостатки и диагностика системы мотивации
Под системой мотивации подразумевается комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами:
привлечь нужных сотрудников;
вовлечь и раскрыть их потенциал;
удержать продуктивных сотрудников.
Показания к разработке, рассмотрению существующей системы мотивации:
Оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли.
Добавленная стоимость на человеческий капитал не соответствует эталонным значениям.
Возврат инвестиций на человеческий капитал не оправдывает ожиданий менеджмента.
Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения.
Численность персонала неоправданно раздута (по сравнению с бенчмарком).
Низкое качество работы.
Частые трудности в реализации новых проектов, управленческие «долгострои».
Высокая текучесть сотрудников.
Низкая лояльность работников организации
Типичные недостатки и ошибки в системах мотивации:
Платим «потому что», а не «для того чтобы». Система мотивации превратилась в систему оплаты труда, которая больше ориентирована на прошлое, а не на будущее. Недостаток всех повременных систем материального стимулирования.
Выбраны правильные критерии эффективности труда, которые, тем не менее, не способны мотивировать.
Оплата не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.
В системе мотивации, по мнению сотрудников, не соблюден баланс наказания и поощрения.
Основные инструменты совершенствования системы мотивации:
Внедрение постановки целей, задач и индокринация персонала. Создание надежной системы оценки эффективности сотрудника и определения потенциала его развития (аттестационная система).
Разработка системы окладов, грейдирование позиций.
Разработка системы бонусов, завязанных на результат по системе сбалансированных карт показателей.
Дизайн работ. Обогащение содержания работ, ротация.
Создание команд, работающих в автономном режиме.
Создание прозрачных и ясных маршрутов карьерного продвижения.
Создание «золотого» кадрового резерва, включая планы подготовки резервов.
Ключевые условия успешности проекта по редизайну системы мотивации
У компании есть стратегическое видение и стратегический план.
Правильно выбран провайдер, имеющий успешный опыт внедрения систем мотивации.
Активно используется бенчмаркинг в дизайне системы мотивации.
Открытые и доверительные отношения провайдера с персоналом компании позволяют увидеть реальное положение дел. Глубокое проникновение в проблемное поле персонала.
Высший менеджмент поддерживает процесс и вовлечен в проект.
Перед заказчиком обоснованы проект (финансово) и сроки его окупаемости.
Диагностика и принципиальный дизайн системы мотивации:
Определение «быстрых» резервов в системе мотивации.
Определение «стратегических» резервов в системе мотивации.
Выявление возможностей по улучшению бизнес-показателей, определение проектных показателей эффективности.
Проектирование системы мотивации в ее принципиальном дизайне.
Проектирование дополнительных вспомогательных HR-систем, без которых работа системы мотивации невозможна:
система оценки персонала;
система документооборота;
система исполнения.
Внедрение системы мотивации «под ключ»:
Реализация «быстрых» резервов (с самыми короткими сроками окупаемости).
Формирование пакета неотложных приказов.
Грейдирование должностей и формирование повременной части оплаты труда.
Финансовое моделирование и присвоение ставок по грейдам.
Разработка мотивационной системы ключевых показателей эффективности. мотивация труд стимул
Разработка аттестационной системы.
Разработка системы формирования сдельно-премиальной части заработной платы.
Подготовка документооборота и системы исполнения «Положения о мотивации сотрудников».
Обучение пользователей «под ключ».
Проведение пилотных процедур.
.2 Типы системы мотивации
Размер минимальной заработной платы служит ориентиром для установления минимальных тарифных ставок, а также различных социальных выплат (пенсий, пособий по инвалидности, потери кормильца, пособий на детей, пособий по безработице и т.д.).
Государственные гарантии по оплате труда на уровне минимальной заработной платы достигаются тем, что организации, не обеспечивающие такой уровень оплаты, объявляются банкротами, ликвидируются или реорганизуются, а за счет средств работодателей покрывается задолженность по оплате.
Государственное районное регулирование заработной платы и доходов населения осуществляется на основе районных коэффициентов и северных надбавок.
Существующая система районного регулирования, сформированная в условиях всеобъемлющего государственного планирования и жесткого централизованного управления экономикой, учитывает в основном два фактора: 1) различия в потребностях населения, занятого трудом равной тяжести и сложности (квалификации), и 2) различия в уровне потребительских цен по районам. Кроме того, принимается во внимание фактор необходимости привлечения населения в эти районы страны, в большинстве случаев испытывающие дефицит рабочей силы.
Северные надбавки применяются за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях. Их минимальный размер составляет 10% заработка, а максимальный дифференцирован по районам страны и по истечении пяти лет непрерывного стажа работы составляет: на островах морей Северного Ледовитого океана и на Чукотке - 100%, в других районах Крайнего Севера - 80%, в местностях, приравненных к Крайнему Северу, - 50%, на Европейском Севере, в южных районах Восточной Сибири и Дальнего Востока - 30% заработка.
Коэффициенты за работу в высокогорных районах установлены в зависимости от степени понижения трудоспособности человека в Диапазоне от 1,0 до 1,4.
При этом речь идет только о государственных предприятиях. На частных, смешанных и кооперативных предприятиях с учетом районных коэффициентов определяется только минимальный уровень заработной платы.
Тарифная ставка того или иного разряда определяется как произведение тарифной ставки первого разряда на соответствующий тарифный коэффициент.
В соответствии с вышеуказанным постановлением и с целью приближения к уровню минимального потребительского бюджета заработной платы работников низших разрядов (как говорится, не от хорошей жизни, а именно для некоторого снижения уровня бедности) в качестве меры социальной защиты при установлении тарифных ставок стал, и использовать компенсационные выплаты, т.е. повышение тарифных ставок.