Размеры тарифных ставок могут устанавливаться или в виде фиксированных однозначных величин, или в виде «вилок», определяющих предельные (минимальные и максимальные) значения. Если первый принцип характерен для всех тарифных сеток, разрабатываемых в нашей стране на государственном уровне (за исключением ранее использованной системы должностных окладов), то второй принцип используется на предприятиях, не перешедших на ЕТС, и в так называемых «бестарифных моделях».
На практике тарифная система является основой для разработки форм и систем заработной платы. Наряду с традиционными системами оплаты (сдельной и повременной с их разновидностью) применяются такие системы оплаты, как оплата по стоимости трудовой жизни, по трудовому рейтингу, по коэффициенту трудового участия и т.д. Различие состоит в наборе показателей, характеризующих результативность труда отдельных работников. В конечном счете, при применении этих систем выделенный для распределения фонд потребления делится на сумму индивидуальных показателей и на основе этой «цены» единицы того или иного используемого коэффициента определяется оплата труда каждого работника.
Кроме традиционных систем, в условиях перехода к рыночной экономике все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в прибылях, система бонусов, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов или прикрепление транспортных средств к руководящим работникам, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхования, льготы и компенсации, не связанные формально с результатами труда (стандартного характера), системы получения льготного кредита и т.д. Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности.
При использовании, например, системы участия в прибылях устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Из этого фонда поощряются те категории персонала, которые способны реально воздействовать на прибыль. Чаще это управленческие кадры, доля которых в данной части прибыли коррелируется с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой заработной плате).
Глава 3.Теории мотивации
.1 Содержательные теории мотивации
Мотивация - это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.
Чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение, причем под потребностями здесь понимается ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо, а под вознаграждением - все то, что человек считает ценным для себя.
Многочисленные теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, а вторые - на процессе мотивации.
Широкое распространение в США и странах Западной Европы получила теория мотивации А.Маслоу. согласно этой теории потребности имеют определенную иерархию и могут быть представлены в виде пятиуровневой таблицы (в некоторых книгах приведена пятиуровневая пирамида).
ПотребностиПути удовлетворения5. В самовыраженииРеализация своего потенциала, получение новых знаний, расширение области полномочий4. В уваженииПрофессиональная компетентность, самостоятельность, право принимать решения3.В причастности, взаимодействии, привязанности, поддержкеПринадлежность к родственной по духу группе, контакт с окружающими, общение2. В защищенностиСохранение устойчивости, обеспечение денежного дохода для удовлетворения физиологических потребностей1. Физиологические потребностиПитание, жилье, одежда и т.д. По теории А. Маслоу, мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. При этом главную мотивирующую роль играет самая нижняя неудовлетворенная потребность. После того как потребность удовлетворена, она утрачивает свое мотивирующее воздействие.
Если раньше руководители использовали в целях мотивации только экономические стимулы, поскольку поведение работников определялось в основном их потребностями низших уровней, то по мере повышения заработков и обеспечения социальной защищенности людей возрастает роль относительно высоких ступеней иерархии потребностей по таблице А. Маслоу.
Менеджер, изучивший теорию мотивации, имеет возможность, наблюдая за своими подчиненными, определять свои потребности, которые ими движут, и использовать адекватные этим потребностям стимулы. Так, для реализации потребностей в принадлежности целесообразно давать людям такую работу, которая позволяла бы им общаться, создавать на работе дух единой команды, периодически проводить совещания с участием подчиненных, создавать условия для образования неформальных групп, не наносящих ущерба организации и т.д.
Потребность в уважении может быть реализована благодаря появлению у подчиненных более содержательной работы, поощрениям за достигнутые ими положительные результаты, привлечению работников к формированию целей и принятию решений, делегированию им дополнительных прав и полномочий, продвижению по службе, созданию условий для обучения и переподготовки в целях повышения уровня компетентности и т.д.
Потребность в самовыражении реализуется через поручение подчиненным сложной работы, требующей от них полной отдачи сил, путем поощрения творческих способностей работников, а также при помощи повышения их квалификации.
Акцент на потребности высших уровней делается и в теории мотивации Давида Мак Клелланда, который считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.
Потребность во власти проявляется как желание воздействовать на других людей. Эту потребность испытывают обычно откровенные и энергичные люди, стремящиеся отстаивать свои позиции. У Маслоу потребность во власти не отражена, но можно предположить, что она могла бы разместиться где-то между потребностями в уважении и самовыражении.
Потребность в успехе состоит не в провозглашении успеха, а в процессе доведения работы до успешного завершения. Люди, испытывающие эту потребность, обычно рискуют умеренно и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Поэтому для мотивации сотрудников с потребностью успеха перед ними надо ставить задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия, чтобы они могли проявлять инициативу, регулярно и конкретно поощрять их за достигнутые результаты.
Потребность в причастности по Мак Клелланду схожа с потребностью к принадлежности к Маслоу. Люди, испытывающие эти потребности, заинтересованы обычно в налаживании дружеских отношений, охотно приходят на помощь. Поэтому их можно увлечь работой, дающей обширные возможности социального общения, и не следует ограничивать их межличностные контакты.
Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Герцберг делит потребности на гигиенические факторы мотивации. К гигиеническим факторам Гейцберг относит, например, условия работы, заработок, межличностные отношения, а к мотивациям - продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности и т.д.
Гигиенические факторы, по Герцбергу, связаны с внешней средой, мотивации - с характером и сущностью работы.
При отсутствии или недостаточной выраженности присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой.
Гигиенические факторы во многом соответствуют физиологическим потребностям высших уровней Маслоу. Процессуальные теории мотивации
Своеобразный подход к проблемам мотивации предлагается процессуальными теориями мотивации. В частности, теория мотивации В.Врума предполагает, что мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого результата деятельности, ожидаемого вознаграждения от этого результата деятельности, ожидаемого вознаграждения от этого результата и ожидаемой ценности вознаграждения. Эта модель мотивации получила название «теория ожидания».
Существует также теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, он значительно снижает интенсивность и качество труда.
Л. Портер и Э. Лоуллер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно их модели уровень приложения усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.
К процессуальным можно отнести также теорию постановки целей Э.Лока, который исследовал процесс стимулирования целей и формирования мотивов посредством постановки целей.
Процесс постановки целей по Э. Локу заключает в себе четыре этапа:
оценка индивидом события, происходящего во внешней среде;
определение индивидом целей для себя;
осуществление действий;
достижение результата и получение удовлетворения от достигнутого результата.
Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от характеристик целей. Этих характеристик тоже четыре:
сложность цели;
специфичность цели;
приемлемость цели;
приверженность цели.
Сложность цели определяет степень профессиональности исполнения.
Специфичность цели отражает восприятие человеком этой цели как его собственной.
Приверженность цели - это готовность человека прилагать усилия для ее достижения.
Удовлетворенность работника - последний этап процесса мотивации, этот этап не просто завершает процесс, но и является исходным пунктом для нового цикла постановки целей и мотивации. На удовлетворенность оказывает влияние оценка результата работы самим работником со стороны окружающих.
Заключение
Если сравнивать между собой предприятия-лидеры и предприятия, по тем или иным причинам «сошедшие с дистанции» можно обнаружить следующую закономерность: При прочих равных, одни предприятия достигают максимальных результатов: имеют лояльных клиентов, мотивированную на работу команду, при этом уровень заработной платы на предприятии средний по городу, а у сотрудников, что называется «глаза горят».
Помимо гигиенических факторов, к которым относятся: заработная плата; условия труда; политика компании; взаимоотношения в коллективе,
существуют мотивационные факторы, которые, как правило, связаны с содержанием работы.
Руководителю важно понимать, какой именно мотив, какая потребность имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий момент. Так для одного сотрудника важен карьерный рост, и, получив должность руководителя отдела, он будет работать за незначительную зарплату, но будет ощущать собственную значимость. У такого человека актуальна потребность в признании и в карьерном росте и, удовлетворяя её, руководитель получает заинтересованного менеджера среднего звена, при этом, не повышая (или повышая незначительно) уровень заработной платы.
Для того чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.
Лидеру также важно понять собственный природный проект, потенциал. На основе этого лидер выстраивает стратегию развития предприятия, отношения с сотрудниками, единую корпоративную систему ценностей. И если сотрудник разделяет убеждения и ценности руководителя, простая передача ответственности за какой-либо проект уже будет для него мотивирующим фактором.
Следует учитывать, что одна только мотивация к работе не всегда гарантирует повышение производительности труда. Например, сотрудник, для которого важны отношения в коллективе, может приходить на работу для удовлетворения своей потребности в общении и отодвигать на второй план решение актуальных задач. Поэтому при построении системы мотивации на предприятии важно привязывать её к результатам труда.
Расставив эти акценты правильным образом, вы получите собственную амбициозную, «рвущую рынок» команду, идущую в одном направлении с Вами. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.
Список используемой литературы
1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Экономистъ, 2014. - 528 с.: ил.
. Зинченко Г.П. Социология управления. Ростов н./Д.: Феникс, 2014.-384с.
. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 511с
.4. Краснова В., Привалов А. 7 нот менеджмента. М.: ООО «Издательство ЭКСМО» 2012.- 656с.
. Касьяник П.М. .Психология управления. М.:АСТ, 2015.- 126с.
. Лукашевич В.В. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 255 с.
. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: - М.: Издательство «Экзамен», 2013.-224с.
. Самыгин С.И. и др. Основы управления персоналом. Ростов н/Д: Феникс, 2011. - 480 с.
. Стивенсон Н. Принципы мотивирования служащих. // Современное управление. 2013. №11. С.61-99.
. Сыроватко А. Теория мотивации персонала. // Персонал. 2013. №10. С. 76-78.
. Чудновская С.Н., Горохов А.А. Исследование системы управления. Т.: Издательство Тюменского государственного университета, 2013. - 140с.
. Яновский А.М. Трудовая мотивация повышения эффективности производства. // Современное управление. 2013. №12. С.15-18.