· Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям.
· Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности.
· Составление программ решения.
· Разработка и составление детального плана решения.
3. Выполнение решения:
· Доведение решений до конкретных исполнителей.
· Разработка мер поощрений и наказаний.
· Контроль за выполнением решений.
Обычно традиционно мыслящие и действующие люди, которые занимаются управленческой деятельностью, сосредотачивают свое внимание на явных функциях, которые осуществляют управляемые ими организации или их подразделения. Однако внимательное изучение результатов социальных аспектов организационной деятельности и процессов массового потребления показало, что для принятия более эффективных управленческих решений желательно учитывать и так называемые латентные, скрытые функции, которые обычно трудно предсказать, вследствие чего резко усложняется картина протекания управляемых процессов.
Но если эти функции четко установлены и учтены в управленческой деятельности, то эффективность деятельности резко повысится. В таком случае, отмечает Р. Мертон, «проблемы управления социальными процессами (которые нас занимают) приобретают дополнительные трудности, которые обычно включаются в ответственные социальные решения», но исследование таких скрытых функций, означает качественно отличное знание, а это приводит к существенному повышению эффективности управления. [14]
2. Психологические аспекты принятия управленческого решения
мотивация управленческий руководитель социальный
Процесс принятия решения в деятельности управления рассматривается в психологии как этап волевого акта, результатом которого является формирование цели и средств ее достижения. [13] Этот процесс реализуется на базе традиционно выделяемых психических процессов: [13]
· Когнитивных.
· Эмоциональных.
· Волевых.
· Мотивационных.
Он выполняет в структуре психики регулятивную функцию.
При принятии того или иного решения руководитель последовательно проходит психологические операции, такие как:
· Мысленное продумывание альтернативных вариантов решения.
· Письменное формулирование этого решения.
· Доведение решения до подчиненных.
Таким образом, можно выделить следующие психологические аспекты управленческого решения:
· Решение как процесс от незнания к знанию.
· Личностный профиль решения: совокупность индивидуальных особенностей руководителя.
· Взаимодействие людей, которые участвуют в процессе принятия решения.
· Восприятие решений исполнителем: оно должно быть психологически обоснованным и понятным.
· Программа деятельности исполнителя.
Психология принятия управленческих решений характеризуется рядом психологических закономерностей:
1) для лица, принимающего решения индивидуально:
- способность принять решение в трудных условиях (ограниченное время, высокий риск и т.д.);
- ограниченная рациональность (когда субъективные пристрастия ограничивают ход мыслей);
- феномен Ирвина (завышение значимости и вероятности получения желаемого результата, а нежелаемого - занижение);
- аналитический паралич (когда усилия по поиску решения долго концентрируются на определенном этапе);
- ослепление решением (сдвиг с цели решения на средство ее достижения);
- феномен излюбленной альтернативы (когда используется метод, с помощью которого ранее уже были достигнуты положительные результаты).[2, 156 с.]
2) для группового принятия решений:
- «групсинг» (когда у людей в группе деформируется индивидуальное решение и присуща иллюзия невиновности за некачественное решение);
- безусловная вера в исповедуемые группой нормы поведения;
- стереотипный взгляд на участника группы (характеризуется открытым давлением на тех, кто мыслит в группе индивидуально).
Кроме того, что группа чаще всего бывает структурной (по управленческой иерархии, по распределению ролей в группе), в ней существуют свои психологические механизмы:
а) феномен интегрального лидерства (проявляется, когда проблемная ситуация сложна и неоднозначна);
б) гипертрофированное доверие к лидеру (все, что говорит начальник, считается единственно верным);
в) ложное согласие (когда отдельным членам группы удобнее занять позицию лидера, даже если есть свое мнение);
г) демонстративное несогласие (несогласие с мнением группы, даже если имеется свое мнение, а хочется показать себя);
д) виртуальное вмешательство (решение какого либо вопроса якобы с подачи некоего лица сверху, при этом заранее учитывается его мнение).[7, 173 с]
Любое управленческое решение не только организует людей, но и формирует психологию его исполнителей. В процессе принятия того или иного решения проявляются как деловые, так и личностные качества руководителя. Процедура принятия управленческого решения отражает сильные и слабые стороны личности руководителя. Нужно обладать не только всеми качествами, но и владеть процессом исполнения решения.
Различные исследователи выделяют психологические условия, которые способствуют развитию искусства исполнения принятого решения. Прежде всего, это условие прогнозирует пути решения задач и соотносит их с реальными условиями реализации. Далее, идет составление информационного описания "слагаемых", которые необходимы для принятия решения, а также умение оперировать знаниями, при этом используя профессиональный опыт и интуицию. Следующим условием является подключение к разработке решения специалистов, а также наличие волевой подготовки для преодоления "борьбы мотивов" в пользу принятого решения.
Различают руководителя с внешней и внутренней стратегией принятия управленческого решения. В основе такого деления лежит характер самооценки руководителем своих данных. Руководитель с внутренней стратегией считает, что качество решения зависит от его компетентности, интеллекта, способностей и воли. Он проявляет большую активность в поисках информации, конструктивно действует в экстремальных ситуациях и достаточно устойчив к давлению чужого мнения.
Лица с внешней стратегией убеждены, что их успехи или неудачи зависят от внешних обстоятельств. Они пассивны, считают, что поиск дополнительной информации по решению - это лишь трата времени. Также под давлением извне отказываются от своей позиции, при этом стараясь избежать риска и ответственности. При психологической подготовке к принятию решения руководитель должен не допускать крайностей, которым могут быть подвержены обе стратегии.
Особый интерес представляют собой психологические трудности, мешающие выявлению проблем на стадии выработки управленческого решения. Многие руководители даже не догадываются об их существовании, так как их источник носит подсознательный характер.
К психологическим барьерам, которые лежат на пути выработки управленческого решения, можно отнести ряд феноменов. [Приложение 1]
Процесс принятия управленческого решения может сопровождаться разного рода ошибками: как объективными, так психологического плана. К объективным ошибкам относятся:
· Перенасыщенность принятых решений.
· Дублирование управленческих решений.
· Противоречивость новых решений с прежними.
· Нереалистичность сроков исполнения и т.д.
Психологические ошибки связаны, прежде всего, с характеристиками руководителя:
o Переоценкой успеха решения.
o Привычкой принимать решение по шаблону, инертностью мышления.
o Апелляцией к собственному опыту.
o Недооценкой рисков.
o Стремлением доказать свою правоту, не взирая на мнение других.
o Принятием решения, исходя из субъективного желания.
o Давлением неудач.
Передача управленческого решения на исполнение предполагает использование пяти основных методов, благодаря которым работники исполняют решение или нет. Это методы:
1) «Побуждения», которые основаны на доверии, уважении и психологии стимулирования.
2) «Убеждения», которые основаны на разъяснении, объяснении задания и доброжелательности.
3) «Увещевания», которые основаны на просьбе, уговаривании и обещании.
4) «Понуждения», которые основаны на официальных рекомендациях и указаниях.
5) «Принуждения», которые основаны на безоговорочном требовании, приказе и властном распоряжении.
Выбор того или иного метода зависит от того, как сочетаются доверие и требовательность руководителя по отношению к своему подчиненному.
Чем больше требовательности, тем более категорично обращение руководителя. И наоборот, чем больше доверия, тем менее категорично по форме может быть обращение.
Каждый руководитель вне зависимости от сферы его деятельности выполняет при решении проблем похожие действия. Чаще всего к ним относят следующие:
o Диагностика проблемы.
o Формулировка ограничений и критериев для принятия решений.
o Выявление альтернатив
o Окончательный выбор.
По мнению А.Г. Ковалева важнейшими этапами принятия управленческого решения являются начальные, так как они связаны со сбором информации, ее распределением и соотнесением. [8]
Руководители высшего звена в основном предпочитают информационный тип власти. Первые гипотезы и модели, которые являются, по сути, информационными, возникают именно на начальных этапах управления. Первый, начальный этап - это осознание проблемы. Для того чтобы осознать проблему необходимо иметь много качественной и полезной информации.
Второй этап - сбор всей информации. Для того чтобы выяснить причины трудностей или чтобы ставить новые вопросы, необходимо иметь информацию, как внутреннюю, которая касается объективных факторов, так и внешнюю - опыт родственных предприятий, научные данные по организации труда и управления, технологии, экономике и т.д.
Третий этап решения - выдвижение гипотезы. Гипотеза - это модель возможного решения, предварительное решение, принимаемое на основе первичной информации. [15]
Исследования показали, что все психологические свойства непосредственно влияют на формирование индивидуального стиля принятия решений у руководителя и косвенно на качество принимаемых им решений
В литературе по социологии и психологии управления принято выделять несколько стилей принятия управленческих решений.
По соотношению усилий менеджера на стадиях разработки и критики альтернатив выделяют 5 наиболее известных типов решений. В зависимости от соотношения усилий менеджера на стадии генерации и разработки альтернатив (А) и стадии их контроля (К). В связи с этим различают инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные и импульсивные решения, в соответствии с ними можно выделить пять стилей принятия решений:
1. Инертный (А<<К). Течение процесса поиска и генерации альтернатив очень вялый, неуверенный и осторожный. Любая новая идея сразу же подвергается тщательному анализу, критике и бесконечным уточнением. Этот стиль характерен для людей, которые крайне неуверенны в собственных способностях.
2. Осторожный (А<К). Это более мягкий вариант инертного стиля. Менеджер прилагает значительные усилия по сбору необходимой информации, тщательно и критически оценивает альтернативы, но одновременно выявляет высокую творческую активность.
3. Уравновешенный (А=К). Он характеризуется примерно одинаковым распределением сил, внимания и активности на двух стадиях принятия решений. С одной стороны, для этого стиля характерна достаточно высокая активность в генерации альтернатив. С другой - серьезное внимание уделяется критике альтернатив, их анализа и коррекции.
4. Рискованный (А>К). Менеджер быстрее и легче придумывает, предлагает различные варианты, идеи, чем обдумывает их, т.е. проводит анализ и взвешивает все за и против. Эти решения менее обоснованные по сравнению с уравновешенными, но могут быть более эффектными, но риски достаточно велики - решения могут приводить к существенным потерям. Здесь проявляется основное противоречие между выигрышем и риском. Максимальный выигрыш, как правило, может обеспечить лишь решения, которые связаны с наибольшим риском.
5. Импульсивный (А>>К). Характеризуется тем, что стадия генерации альтернатив существенно превосходит фазу их критического анализа и контроля. В этом случае менеджер очень легко и быстро придумывает новые и идеи, генерирует различные варианты решения, однако оценки и критика не проводятся. Подобный стиль создания решений характерен для людей с высокой самооценкой, низкими аналитическими способностями и самоконтролем.
Стили руководства выступают в роли стилей принятия решений в зависимости от того, как и в какой мере руководитель привлекает подчиненных к решению проблем организации.