Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
«Волгоградский государственный университет»
Факультет управления и региональной экономики
Кафедра
менеджмента
Выпускная квалификационная работа
По направлению «Менеджмент»
Тема:
Совершенствование системы выработки управленческих решений на предприятии (на
примере ЗАО «РТК»)
Волгоград
г.
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. Реализация управленческих решений, конкретные управленческие действия, отдача приказов - это результаты огромной внутренней работы. При этом многие процессы скрыты от внешнего наблюдателя, сами результаты этой деятельности нельзя предугадать, часто они неопределенны, жестко не фиксируемы. Характер социально значимой деятельности требует гарантий успешной реализации управленческой функции. Очень часто правильные и своевременно принятые решения реализуются некорректно.
В данном случае, для руководителя, несомненно, важно уметь принять правильное управленческое решение и корректно донести его до собственных подчиненных.
Произошедшие в экономике России за последние годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, носящих теоретический и прикладной характер. Они имеютважное значение для устойчивого функционирования и развитияэкономики. К приоритетным проблемам относятся вопросы теории, методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности.
Цели и задачи исследования.
Цель - Теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по совершенствованию процесса выработки управленческих решений.
Задачи:
изучить теоретические основы процесса выработки управленческих решений, привести методы принятия управленческих решений, их виды, уровни;
проанализировать процесс принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК»;
обосновать эффективность, либо неэффективность системы принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК»;
предложить комплекс мероприятий по совершенствованию действующей на предприятии ЗАО «РТК» системы принятия управленческих решений.
Объект исследования - процесс принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «РТК».
Предмет исследования - система выработки управленческих решений на предприятиях в региональном аспекте.
Теоретико-методологический характер. Основу исследования составили научные труды отечественных и зарубежных авторов в области менеджменты и процесса принятия управленческих решений.
При написании работы применялся научный метод исследования, была проведена обработка и интерпретация данных, полученных в ходе изучения системы принятия управленческих решений.
Информационная база. Информационную базу исследования составили данные бухгалтерской и управленческой отчетности компании ЗАО «РТК», а также материалы специализированных печатных изданий.
Структура и объем работы. Основная часть работы
состоит из 3 глав. Первая глава - теоретическая, раскрывает основные
теоретические аспекты системы принятия управленческих решений, состоит из 3
параграфов. Вторая глава - аналитическая, проводится анализ деятельности
компании, её основных финансовых и хозяйственных показателей, а также
действующей системы выработки управленческих решений на предприятии, состоит из
3 параграфов. Третья глава - проектная, где изложен ряд предложений по усовершенствованию
действующей системы принятия управленческих решений на предприятии, а также
оценивается эффективность предложенных мероприятий, состоит из 2 параграфов.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
.1 Содержание, виды и типы
управленческих решений
Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Так что же такое решение?
В общем смысле, решение - результат выбора, поставленного перед нами в той или иной ситуации. В повседневной жизни мы сталкиваемся с необходимостью принятия решений настолько часто, что даже не замечаем этого. Таким образом, решение - это выбор альтернативы.
Решением можно считать:
• последовательность действий по достижению поставленной цели;
• нечто отражающее такое достижение (объект, состояние и др.);
• психологическую реакцию на раздражитель;
• управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и проч.
Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной. Поэтому принятие решения выступает как процесс, требующий организации и управления.
Принятие решений в организации характеризуется как:
• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• часть общего процесса управления;
• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
• важно для выполнения всех других функций управления.
Процесс принятия управленческих решений - систематизированный процесс. Любое решение на предприятии несет за собой массу последствий, благоприятных и не очень. Любая ошибка в самом худшем развитии событий может повлечь за собой крах организации, большую потерю возможной прибыли, либо увольнение руководителя.
Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может
сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.
Ученый Минцберг выделил четыре роли руководителя в плане принятия управленческих решений:
Предприниматель. Руководитель должен помнить, что главная составляющая успеха организации - прибыль. Таким образом, он должен контролировать прибыль от деятельности компании и принимать шаги для того, что максимизировать её.
Специалист по исправлению нарушений на работе. В компетенции руководителя входит своевременное обнаружение нарушения в деятельности компании и исправление его в максимально короткие сроки. Кроме того, руководитель следит за надлежащим исполнением должностных обязанностей подчиненными и применяет наказания или поощрения.
Распределитель ресурсов. Руководителю известно, где ресурсы более важны, а где они хранятся в излишке. В данном случае руководитель обязан направить ресурсы туда, где их наличие и деятельность будет более полезной. Под ресурсами в данном контексте может пониматься как сырье и материалы, так и, например, кадры, либо денежные средства.
Специалист по достижению соглашений. Руководитель должен быть искусным дипломатом, в идеале владеть техникой ведения переговоров в совершенстве. Его умение договариваться может стоить компании дорогостоящих контрактов.
Так, можно сделать вывод, что управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации), а также в соответствии с ролью руководителя, которую он занимает на момент решения. Принятие решений является основой управления.
Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Существует несколько иерархических уровней, управленческие решения на которых имеют разную важность для организации, но исключительно важны для непосредственных подчиненных руководителя и для его отдела (рис. 1.1). На стратегическом уровне управления принимаются решения, затрагивающие все подразделения компании, меняют стратегию компании, её ориентацию. Примером решения такого типа служит изменение ориентации компании с продаж, скажем, сотовых телефонов на продажи портативной техники. Решение на стратегическом уровне реализуется достаточно долго, так как требует тщательной проработки всех деталей и не может быть внедрено спонтанно. Ошибка на этом уровне может привести к краху организации.
Тактический уровень принятия управленческих решений служит плацдармом для разработки вариантов реализации генеральной стратегии предприятия. На этом уровне принимаются решения, которые необходимы для реализации стратегического решения.
Оперативный уровень принятия управленческих
решений предполагает управление на низших уровнях и осуществляется менеджерами
низшего звена. Для розничной продажи, например, оперативный уровень - это
непосредственно точки сбыта.
Рис. 1.1 - Уровни принятия управленческих
решений
Классификации подходов к определению управленческих решений также весьма обширны. Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения:
. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития, вторые - конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (например, о ремонте оборудования) - на низовых.
. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.
. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом и локальными, касающимися только одной ее части (стороны деятельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.
. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).
. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения. Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправдаются. Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться. Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.
. В соответствии со степенью предопределенности результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. В последнем случае можно использовать таблицу решений. В ее строках дается перечень условий деятельности организации, а в столбцах - перечень действий в соответствии с ними (каждая позиция может быть расшифрована дополнительной таблицей).
Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.
. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.
. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окружения) или внутренние.
. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности. Директивные решения обычно разрабатываются высшими инстанциями в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения. Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода комитетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает. Наконец, ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.
. По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.
Типологизировать управленческие решения также крайне важно. В данном случае наиболее популярной и обоснованной выглядит типология, выдвинутая М. Месконом и Ф. Хедоури, согласно которой организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.
Нобелевский лауреат Герберт Саймон использовал термин «запрограммированные», заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.
Незапрограммированное решение, в свою очередь, требует более творческого подхода и имеет большее количество альтернатив, ввиду того, что проблема с которой столкнулся менеджер редка и менее исследована.
Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.