развитие у "резервистов" необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
укрепление положительного имиджа "резервистов";
придание "резервистам" определенного статуса повышающего их престижность в компании.
Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.
Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.
При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.
Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников (особенно такой обмен может быть эффективен в торговых компаниях, в компаниях, работающих в области высоких технологий, на промышленных предприятиях), на которых обучающиеся "резервисты" могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа "резервистов", как знающих и прогрессивных специалистов.
Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков "резервистов", а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации "рассмотреть" сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот "багаж" внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя "кузницей кадров", так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих "золотых гор" и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.
На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с "резервистом". Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:
) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;
) "резервисту" нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в "надежные руки" подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести "свежую кровь" в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом.
Несомненно, значительные сложности вызывает "сдерживание" молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и "рвущихся в бой". Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив "резервиста" на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки "резервистов". В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.
Рассмотрим, какие цели преследует компания, создавая кадровый резерв?
Достижение стратегических целей компании. Для любой компании или фирмы стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.
Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. В любой компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.
Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.
Повышение мотивации сотрудников компании. В любой динамично развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенностями и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.
Улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие - высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом.
Снижение текучести кадров - наиболее ценных работников организации и создание условий для профессионального и роста лучших работников
Какие категории персонала подлежат резервированию?
Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на три большие группы:
) ключевой персонал;
) персонал под задачей;
) заменяющий персонал.
Что необходимо для успешной работы с кадровым резервом?
Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв - это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.
Также для успешной работы необходимо проводить с "резервистами"
работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности
компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у "резервистов"
комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с
оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для
создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить
резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития
бизнеса.
Заключение
Все больше и больше руководителей предприятий обращают внимание на свой персонал, осознавая его ценность. Многие из них стали понимать, что, улучшив использование трудовых ресурсов предприятия, можно иметь хорошую нишу на рынке выпускаемого продукта, быть конкурентоспособными, иметь хорошую прибыль и т.д.
Современный трудовой коллектив представляет собой сложную систему, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах далеких от формально предписанных. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, предприятие не может успешно и динамично развиваться. Именно человеческий капитал является камнем в конкурентоспособности предприятия ее экономическом росте и эффективности деятельности предприятия.
Система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается её руководством.
По работе можно сделать следующие выводы.
Политика развития персонала направлена, прежде всего, на обеспечение возможностей непрерывного обучения для улучшения исполнения своих обязанностей и подготовки резерва кадров на выдвижение. Эффективная система подготовки резерва руководителей позволяет выявить сотрудников с высоким потенциалом к продвижению, планомерно готовить их к замещению вакантных должностей, повышая компетентность. При этом обеспечивается плановое замещение должностей, безболезненная смена поколений, преемственность управления. Подготовку резерва кадров следует рассматривать как целевую комплексную программу организации, тесно связанную с ее кадровой политикой.
Анализ и обобщение международного и отечественного опыта свидетельствует, что система работы с кадровым резервом представляет собой по существу систему подготовки, отбора и продвижения по службе в данной стране. Формирование резерва в широком смысле есть определение социально-профессионального потенциала общества.
Зарубежный опыт работы с кадровым резервом, и в частности его правового регулирования, следует адаптировать с учетом особенностей государственного устройства, конкретного пути государственно-исторического развития, традиций политической жизни, правового сознания, правовой культуры и т.п. Использование некоторых элементов зарубежного опыта подготовки и формирования кадрового состава может быть полезным и для России. менеджер кадровый труд конкурентоспособность
Целенаправленная работа с резервом позволяет избежать стихийного продвижения работников по служебной лестнице, планомерно заполнять образовавшиеся вакансии и контролировать подготовку кандидатов на руководящие должности.
Значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых). Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала - это и высококвалифицированные рабочие и руководящие кадры. Сотрудники, проявившие качества руководителя, своевременно должны пройти специальное обучение для выполнения управленческих задач.
Работа с кадровым резервом представляет собой комплексную систему. При ее разработке необходимо учитывать ряд принципов и критериев. Формирование кадрового резерва включает несколько взаимосвязанных этапов, отсутствие или недостаточная проработка одного из них ведет к неэффективному использованию резерва в целом.
Как точно писал Э. Маккензи: "Нет профессий с большим будущим, но
есть профессионалы с большим будущим", ведь какие-то профессии со временем
меняются, а какие-то и вовсе остаются в прошлом, без каких-то профессий
предприятие может обойтись, а вот без профессионалов предприятие не будет
развиваться, следовательно, предприятие не будет конкурентоспособным,
устойчивым.
1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. - М.: Велби, 2005. - 216с.
2. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд. - 2010. - № 10. - с. 15.
. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала // Кадры предприятия. - 2007. - №7. - с. 15.
. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2005. - 150 с.
. Борисов А.Ф. Два подхода к оценке персонала // Управление персоналом. - 2011. - №4. - с. 21.
. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 344с.
. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М., 2011. - 541 с.
8. Гербер Р., Юнг Г. Кадры в системе социального управления. /Пер. с нем. - М.: Прогресс, 1970. С. 9.
. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2012. - 247с.
10. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2012, - 95 с.
. Дорошева М.В. Нужны ли Вам такие сотрудники? - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 48 с.
. Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2011 № 2, с. 84.
. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - М., 2010. - 456 с.