Дипломная работа: Создание мультисервисной корпоративной сети ООО "Депо электроникс"
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
129
Рисунок 9. Диаграмма изменения трудовых затрат.
Рисунок 10. Диаграмма изменения месячных трудовых
затрат.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Базовый вариант Внедряемый вариант
Трудовые затраты (в часах)
Трудовые затраты (в
часах)
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 000
Базовый вариант Внедряемый вариант
Трудовые затраты (в месяц)
Трудовые затраты (в
месяц)
130
Из выполненных мною вычислений, представленных выше я делаю вывод,
что внедрение новой МКС, повлечет за собой значительное снижение
трудозатрат сотрудников, и как следствие повышение времени реагирования
на инциденты в рамках сети.
131
3.2 Расчёт показателей экономической эффективности проекта
Основным показателем целесообразности разработки и внедрения
проекта является экономическая эффективность.
Показателями эффективности проекта являются:
годовая прибыль;
рентабельность проекта;
срок окупаемости капиталовложений.
Соизмерение прибыли с затратами означает рентабельность.
К
рен. Произ-ва
= Выручка – себестоимость реализации / затраты на
производство 100%
К
рен.продукции
= Выручка – себестоимость реализации / Выручка 100%.
Показатели рентабельности основных средств, связывая
результативность тенденций деятельности с имеющимися хозяйственными
средствами или финансовыми ресурсами, отражают собой результативность
всего бизнеса. Эти показатели используются инвесторами в процессе
принятия решений о вложении их средств в данную организацию.
Если за первый год реализации проекта предприятие терпит убыток,
необходимо рассчитать финансовые результаты деятельности как минимум
на 3 года, а – то и 4 года.
Для обоснования целесообразности проекта необходимо рассчитать
показатели его эффективности, в частности, индекс рентабельности
инвестиций (PI) как отношение суммы приведённых эффектов.
Так за 2019 год прибыль предприятия была на 30% ниже, стоит
заметить, что, начиная с 2017 года прибыль предприятия начала падать в
связи с большим объёмом заказов, это было вызвано срывом производства
продуктов компании в срок и судебными издержками. Отдел производства
оборудования, который не мог сдавать изделия в срок, обвинял планово-
экономический отдел, после чего было проведено измерение трудовой
деятельности отдела закупок, где у одного из специалистов провели
132
мониторинг его рабочего дня. Посредством мониторинга было выявлено, что
в среднем инженер для закупки комплектующих тратит слишком много
времени на согласование счёта на оплату и договора поставки. После
внедрения корпоративной мультисервисной сети WIBS, планово-
экономический отдел сократил время согласования счёта/договора на оплату
в 3 раза.
Через 7 месяцев показатели производства начали свой рост и обогнали
срок сдачи продукции.
Таким образом, был внедрен регламент Корпоративной
мультисервисной сети на предприятии ООО «Депо электроникс».
Отсюда можно сделать вывод, что важным моментом для производства
является закупка и склад. Производство для изделий может бронировать
комплектующие и расходные материалы на складе, автоматически создавать
заявки на необходимое кол-во комплектующих и расходников, планово-
экономический отдел в автоматическом режиме переводит заявки в статус не
обеспеченно, и создает заявку для поставщика, после получения счёта от
поставщика заявка формируется полностью, делается заявка на расход
денежных средств, где инициаторы закупки и ответственные лица ставят
статус согласованно, в регламенте предприятия по использованию
корпоративной мультисервисной сети прописан срок в 1-2 дня на
согласования всеми службами, после заявки подписанная всем кругом
ответственных лиц переходит в казначейство (Финансовый отдел) и
происходит оплата, сотрудник финансового отдела выгружает платёжное
поручение в базу и статус заявки на закупку переводится в статус обеспечено
и выделяется зеленым цветом, если идёт срыв срока поставки
ответственному специалисту по закупкам из планово-экономического отдела
приходит уведомление каждый день на почту в виде сводки, выполненной в
табличном формате, и оповещающей о том, что идёт срыв сроков, инженер
по закупкам может оперативно связаться с поставщиком для выяснения
обстоятельств, после склад получает комплектующие для производства,
133
присваивает маркировку в виде штрих-кода, и присваивает ячейку на складе.
Руководитель производственной зоны предприятия выступающий
инициатором закупки в отделе производства получает уведомление об
исполнение заявки на закупку комплектующих, и может автоматически
создать требование в форме накладной с указанием ячейки.
Таким образом, выстраивается строгий порядок на всех этапах
производства, данная мультисервисная корпоративная сеть экономит
денежные средства и время. Напомним, что результат производства
предприятия за 2019 год увеличилось в 3 раза, соответственно и рост
прибыль для предприятия.
Уже в начале 2020 года после удачного внедрения Мультисервисной
корпоративной сети был проведен анализ рабочих мест, где в результате
проверки выяснилось о возможности перераспределения групп в планово-
экономическом отделе, так были созданы отделы по группам, например,
группа соединители была создана из 3 человек, закупка комплектующих по
группам существенно ускорила процесс закупки.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/681