2
Стандартизация процесса обслуживания покупателей как инструмент создания конкурентных преимуществ
Иванова Е.А.
В статье рассматриваются особенности создания устойчивых конкурентных преимуществ предприятия розничной торговли в условиях рыночной власти потребителя. Автор акцентирует внимание читателя на наиболее значимых факторах, определяющих удовлетворенность покупателя качеством обслуживания, обосновывает их значимость в обеспечении конкурентоспособности торговой организации и предлагает комплекс мер, направленных на повышение качества обслуживания покупателей.
Ключевые слова: ассортиментная политика, конкурентные преимущества, мерчандайзинг, покупатель, предприятие розничной торговли, размещение торговой точки, ценовая политика.
конкурентоспособность розничная торговля власть потребителя
В последние годы на потребительском рынке произошли существенные изменения: появились новые форматы торговли, изменился облик современных магазинов, значительно расширился ассортимент товаров, а также повысились требования к качеству обслуживания покупателей. Кроме того, на российский рынок пришли крупные международные операторы, которые обладают огромным потенциалом для широкомасштабной экспансии в российские регионы. В своей деятельности они используют прогрессивные технологии торговли и стандарты обслуживания клиентов. Стоит отметить, что главная проблема, с которой сегодня сталкиваются российские ритейлеры, заключается в том, чтобы создать такие конкурентные преимущества, которые бы позволили не только сохранить существующие позиции, но и упрочить их.
Успешная деятельность предприятия розничной торговли зависит от многих факторов, в число которых входят: удачное расположение, внешняя и внутренняя привлекательность, конкурентоспособные цены, хорошая ассортиментная матрица, но при этом, ведущим фактором в конкурентной борьбе за деньги покупателя становится уровень качества обслуживания.
Не удивительно, что сегодня все большее число ритейлеров уделяют особое внимание вопросу повышения качества обслуживания покупателей. При этом, ритейлер должен четко понимать, под влиянием каких факторов в сознании потребителя формируются критерии оценки качества торгового сервиса.
Между тем, воспринимаемое качество услуги формируется у потребителя при сравнении того, что он получил, с тем, что он ожидал получить. На ожидания людей относительно услуг сильно влияет их предыдущий потребительский опыт. Они сравнивают услугу с подобной услугой, оказанной другой компанией; с услугами, предлагаемыми конкурентами компании в данной отрасли; с похожими услугами в других отраслях. Таким образом, в сознании покупателя эталон качественного обслуживания подвержен постоянному изменению. Поэтому в существующих экономических условиях качеству обслуживания покупателей нужно уделять особое внимание и постоянно его совершенствовать.
В данной статье автор поставил перед собой задачу рассмотреть стандартизацию процесса обслуживания покупателей как инструмент создания конкурентных преимуществ предприятия розничной торговли.
Сегодняшний покупатель имеет множество возможностей для выбора товаров и услуг, и при этом становится все более и более требовательным к уровню торгового сервиса, потому как он платит деньги и желает получить достойное обслуживание.
Повышение качества обслуживания - это всегда результат системной работы в компании. Но невозможно заниматься совершенствованием процесса, пока он не стандартизирован. Поэтому первым шагом в этом процессе должна стать разработка стандартов обслуживания, регламентирующих взаимодействие персонала с клиентами на всех этапах предоставления услуги. Решение этой задачи наиболее актуально для торговых сетей, где единое высокое качество обслуживания во всех торговых точках является одним из инструментов достижения стратегических целей. При этом, следует помнить, что процесс продажи обязательно предполагает взаимодействие с людьми, а, как известно, люди - это самый трудноуправляемый фактор. Неудовлетворительный уровень обслуживания может оттолкнуть покупателя не только от конкретного магазина, но и всех магазинов данной торговой сети в целом. Дело в том, что большинство покупателей, неудовлетворенных качеством обслуживания, не предъявляют никаких претензий и не высказывают каких-либо нареканий, а просто уходят к конкуренту.
Поэтому регламентация работы исполнителей, создание правил, инструкций и стандартов необходимы для поддержания имиджа компании.
Можно утверждать, что введение стандартов позволяет ритейлеру установить определенные «правила игры» в компании, то есть упорядочить деятельность персонала и грамотно распределить ресурсы, а также выстроить адекватную систему контроля, соответствующую стратегическим целям организации. Кроме того, наличие четко сформулированных стандартов и регламентов задают модель поведения обслуживающего персонала, что повышает уровень исполнительской дисциплины и создает условия для профессионального развития сотрудников.
Что такое стандарт обслуживания? Прежде всего, это нормативный документ, закрепляющий принципы и правила взаимодействия обслуживающего персонала предприятия розничной торговли с клиентами, которые позволяют многократно воспроизводить заданный алгоритм процесса обслуживания покупателя, то есть унифицировать качество обслуживания покупателей как в рамках конкретной торговой точки, так и в торговой сети в целом, что делает работу организации более надежной и предсказуемой. И, пожалуй, самое ценное: продавцам предлагаются отработанные, проверенные на опыте, эффективные ходы. В основе стандартов лежит лучшая практика продаж (в собственной сети, у конкурентов, в сетях других рыночных сегментов).
Стандартизация процесса обслуживания покупателей включает в себя три этапа, это: разработка, внедрение и контроль.
Этап 1. Разработка стандарта обслуживания покупателей
Разработка стандартов обслуживания покупателей - процесс достаточно трудоемкий, предусматривающий выполнение ряда шагов.
Итак, первым шагом руководителя предприятия розничной торговли является принятие решения о целесообразности или же нецелесообразности стандартизации процесса обслуживания покупателей, то есть на этом этапе необходимо ответить на вопрос: «Зачем нужны стандарты обслуживания покупателей и что даст предприятию розничной торговли их разработка и внедрение?» Причем принятие решения должно быть не на уровне «хорошо бы было», а на уровне принципиальной готовности потратить на разработку и внедрение стандартов серьезные ресурсы к числу которых относятся затраты времени специалистов компании на разработку стандартов, а впоследствии и на обучение обслуживающего персонала. В процессе реализации данного проекта будут иметь место затраты времени, а также денежные затраты, связанные с осуществлением регулярного контроля выполнения данных стандартов и мотивацией исполнителей, потому как эффективно работает только та система, которая способна контролировать свое состояние.
Следующим шагом ретейлера, в процессе разработки стандарта, должно стать определение объекта стандартизации. По нашему мнению, прежде всего, необходимо стандартизировать внешний вид сотрудников, алгоритм работы с покупателем, процесс общения с покупателем и т. д. При этом, особое внимание следует уделить правилам поведения обслуживающего персонала при возникновении конфликтных ситуаций.
Важность стандартов становится особенно очевидной, когда речь заходит об оценке деятельности персонала. Общеизвестно, что работником выполняется только то, что контролируется. И если в компании не установлены «правила игры», то не понятно, что и как будет контролироваться. Следовательно, контролировать можно только определенные параметры, которые, в свою очередь, задаются с помощью стандартов и регламентов. Впоследствии на основании контрольных мероприятий дается оценка качеству работы каждого исполнителя.
Хотелось бы особо подчеркнуть, что разрабатываемые стандарты должны соответствовать трем критериям, а именно: быть выполнимы на практике, помогать обслуживающему персоналу эффективно взаимодействовать с покупателем, как в типичных ситуациях, так и в трудных, нестандартных ситуациях, а самое главное - работать на повышение лояльности покупателей данному предприятию розничной торговли.
При этом, целесообразно регламентировать не только процедуры взаимодействия с покупателем, но и все внутрифирменные бизнес-процессы, обеспечивающие получение конечного результата. Но это отдельная тема, которую в рамках данной статьи мы рассматривать не будем.
Итак, предположим, что цели и область стандартизации определены. Теперь предстоит решить, кому будет поручена разработка данных стандартов. Это может быть как специалист по управлению персоналом, так и консалтинговая фирма. В каждом конкретном случае решение о разработчике принимает руководитель предприятия розничной торговли.
В рамках данной статьи мы не будем описывать процесс разработки стандартов или давать какие-либо рекомендации, так как этот процесс в каждом конкретном случае является индивидуальным. Поэтому ограничимся общим алгоритмом действий руководства предприятия розничной торговли по стандартизации процесса обслуживания покупателей.
Процесс разработки стандарта обслуживания покупателей завершается утверждением данного стандарта руководителем предприятия розничной торговли, после чего наступает очередь следующего этапа стандартизации процесса обслуживания покупателей - внедрения его в практическую деятельность магазина.
Этап 2. Внедрение
Этап внедрения включает в себя три направления деятельности:
Во-первых, это разработка системы мотивации и стимулирования персонала. При этом задаются определенные параметры, на основании которых будет производиться оценка качества работы каждого сотрудника. О введении новой системы мотивации работников следует проинформировать заблаговременно, а также им должны быть разъяснены критерии, по которым будет производиться оценка их деятельности.
Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Правильно выстроенная система мотивации и стимулирования персонала является мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага, фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы, фактор социальной значимости, как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах.
Во-вторых, необходимо выстроить систему обучения стандартам обслуживания персонала предприятия розничной торговли.
Итак, необходимо разработать и внедрить систему обучения торгового персонала компании. А какова цель? Ответ прост: чтобы получать максимально высокие объемы продаж оптимальным кадровым составом. Для этого сотрудники должны:
· знать товар, который они продают;
· знать стандарты обслуживания;
· активно использовать стандарты обслуживания в процессе работы.
Таким образом, в систему обучения должны входить максимально полные знания по товару, а также знания и навыки технологии продаж (процесс продаж с точки зрения технологии) и стандартов обслуживания (процесс продаж с эмоциональной точки зрения). Именно стандарты и технология обслуживания, разработанные специально для данного предприятия торговли и доведенные до уровня навыка у каждого продавца, могут и должны стать настоящим конкурентным преимуществом.
Целесообразно, чтобы организацией и реализацией системы обучения на предприятии розничной торговли занимался менеджер по персоналу. При необходимости к проведению обучения могут привлекаться узкие специалисты (товаровед, мерчандайзер и т.д.), но полную ответственность за проведение обучения должен нести именно менеджер по персоналу.
Нужно сказать, что система обучения действует только при условии, что бизнес-процесс обучения прописан, утвержден, согласован и назначены должностные лица, ответственные за его реализацию.
В-третьих, необходимо, чтобы работники торгового зала активно применяли полученные знания в практической деятельности и строго соблюдали требования стандарта обслуживания покупателей. Также крайне важно, чтобы обслуживающий персонал осознавал, что по сути «их труд оплачивается покупателем», и уход недовольного покупателя к конкуренту -это большая проблема для данного предприятия розничной торговли.
Этап 4. Контроль.
На данном этапе необходимо разработать систему контроля соответствия качества обслуживания покупателей установленным стандартам.
В последние годы широкую популярность приобрел метод контроля качества обслуживания покупателей, который получил название «тайный покупатель». Суть данного метода заключается в том, что специально обученный человек под видом покупателя приходит в магазин, выбирает товар, консультируется с сотрудником и совершает покупку, что позволяет объективно оценить весь цикл работы с покупателем в данной торговой точке. Его цель - получить максимально объективную оценку сервиса, практически «фотографию» происходящего в момент оценки, то есть «здесь и сейчас» увидеть проблемные зоны. Именно результаты беспристрастных и объективных наблюдений «тайных покупателей» позволяют оценить и улучшить качество обслуживания. И еще необходимо помнить о том, что контроль должен осуществляться не от случая к случаю, а регулярно. При этом, очень важна динамика замеряемого уровня выполнения стандартов. Если этот уровень дифференцируется от месяца к месяцу, то имеет место нестабильный уровень обслуживания, то есть стандарты выполняются не всеми работниками, и в сознании покупателя не формируется целостный положительный имидж данного магазина, что негативно влияет как на имидж, так и на эффективность деятельности данного предприятия розничной торговли.