Курсовая работа (т): Стратегическое планирование на фирме

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами; адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

.2 Стратегический анализ

Стратегический анализ или как его еще называют "портфельный анализ" (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.

Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

.3 Выбор стратегии

Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Стратегия выбирается с учетом: конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования; перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

.4 Реализация стратегии

Данный этап является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

.5 Оценка и контроль выполнения

Основные составляющие успешного выполнения стратегии: цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Каждый из этапов стратегического планирования имеет три иерархических уровня или компонента.

Первый уровень - фирма в целом. На уровне фирмы разрабатывается стратегическое видение, посредством которого в будущем будут осуществляться общее руководство и определяться направления деятельности фирмы, её организационная структура и распределение ресурсов. На этом уровне решения принимаются советом директоров, председателем правления и высшим оперативным руководством. Результатами реализации данного этапа являются корпоративная стратегия фирмы, корпоративный бизнес-план, корпоративный бюджет.

Второй уровень - уровень подразделений. На уровне подразделений реализуются специализированные стратегии, бизнес-планы и бюджеты, которые нацелены на создание конкурентного преимущества по отдельным направлениям деятельности фирмы, способного сохраняться длительное время. Это достигается путем определения целевых групп клиентов по каждому из направлений деятельности банка (причем клиенты могут быть как внешними, так и внутренними) и их потребностей; набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп; географического охвата; ключевых факторов успеха по каждому из направлений деятельности; цели бизнеса; средства измерения достижения целей. Специализированные стратегии разрабатываются для каждого отдельного подразделения (направления) фирмы. Решения на этом уровне принимаются управляющим, его заместителями или менеджерами отдела маркетинга.

Третий уровень - функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются программные документы, которые консолидируют функциональные (операционные) требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям фирмы. На этом уровне также создается набор методик, инструкций и других документов, регламентирующих функциональные процессы, благодаря которым фирма развивает и сохраняет свои исключительные преимущества. Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подразделений с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.

Алгоритм процесса стратегического планирования реализуется на всех трех основных уровнях принятия управленческих решений, служит для описания различных задач планирования на каждом уровне, определяет процедуру принятия окончательных решений и указывает последовательность выполнения задач.

Что касается последовательности реализации поставленных задач, то сущность процесса состоит как в движении сверху вниз, так и в движении снизу вверх. Это более сложная задача, в решении которой требуется активное участие руководителей всех уровней. Цели определяются высшим руководством, а конкретные проекты реализации конкретных программ и их альтернативы предлагаются подразделениями на основе решений, уже заранее согласованных между ними и функциональными службами.

3. Стратегическое планирование ЗАО "ВТБ 24"

Таким образом, в настоящее время у владельцев и директоров многих российских компаний растет понимание важности формирования долговременных целей и планирования развития долгосрочной перспективы. Дело осложняется тем, что многие российские предприятия оказались в "информационном вакууме". С другой стороны, обилие неупорядоченной внешней информации, отсутствие систематизированных ориентиров для выбора направления развития. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования, и известно о них пока сравнительно мало. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

Для современных российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении методов стратегического планирования.

. Частные фирмы, основная особенность которых заключается в том, что бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и усложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - это недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес - это умение "крутиться", правильно ориентироваться в текущей обстановке, и как следствие этого, недостаточное внимание к даже не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения по планированию или, по крайней мере, вводить должность работников, занимающихся этим видом деятельности.

. Государственные и бывшие государственные (приватизированные) предприятия. Для них функция планирования является традиционной, однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованного управления экономикой. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, а, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть возможные варианты развития предприятия при изменении рыночных условий, а также определять собственные цели развития.

Поэтому государственным и приватизированным предприятиям, как и организациям первого типа, необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного и прежде всего стратегического планирования.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проанализировать различные виды ситуаций, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях, в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Рассмотрим процесс стратегического планирования на примере банков, который происходит в тесном взаимодействии всех уровней управления банком: и верхних, и нижних. Сам алгоритм можно представить в виде следующей схемы (рисунок 3).

Рисунок 3. Алгоритм взаимодействия уровней управления банком при стратегическом планировании

Примечание: цифры на рисунке 3 обозначают задачи или вопросы стратегического планирования, которые должны быть решены на различных уровнях управления банком.

Рассмотрим, как происходит процесс стратегического планирования на примере одного из российских банков - ЗАО "ВТБ24" (далее Банк).

ЗАО "ВТБ24" основан в 2000 году.

Сегодня Банк - один из крупнейших национальных финансовых институтов федерального значения.

В настоящее время ассортимент банковских услуг ЗАО "ВТБ24" включает в себя:

) Для физических лиц банк "ВТБ24" предоставляет кредитование, банковские карты, вклады, инвестиционное обслуживание. Для юридических лиц - кредитование, расчетно-кассовое обслуживание, банковские карты и корпоративные программы.

) Привлечение средств во вклады. Вклады в ЗАО "ВТБ24" - выгодное, надежное и удобное вложение ваших средств. Банк входит в систему страхования вкладов, на все депозиты, размещенные в Банке, распространяются государственные гарантии.

) Расчетные операции. ЗАО "ВТБ24" располагает самой современной технологической базой для осуществления различных финансовых операций в интересах своих клиентов. В частности, Банк оказывает такие услуги как:

1.      Проведение денежных переводов;

2.      Проведение операции по текущим счетам;

.        Выплата дивидендов;

.        Оказание депозитарных услуг;

.        Операции с монетами из драгоценных металлов и слитками золота.

В данном исследовании будет рассмотрена работа Филиала банка в г. Санкт-Петербурге, который находится по адресу: Лиговский пр., д. 108а (далее филиал Банка).

Управляющий Филиалом - Костин Андрей Леонидович.

Филиал занимается привлечением торговых организаций-партнеров, работа с клиентами - физическими лицами, развитием торговой сети, развитием сети организаций, принимающих пластиковые карты в оплату товаров (работ, услуг), продвижением и рекламой кредитных карт, развитием розничной сети региона.

Проведем анализ на основе внутренней документации Банка и представим ниже используемые в настоящее время в Санкт-Петербургском филиале Банке стратегии развития:

а) квадрант "новые продукты - новые клиенты" - упор делается на юридических лицах, поскольку филиалом привлечено только 20% лиц этой категории. В рамках данной стратегии рассматривается, какие новые продукты следует им предложить, и определить затем стратегию "нападения";

б) квадрант "новые продукты - существующие клиенты" представляет наиболее острую проблему, поскольку клиенты настроены на удовлетворение своих потребностей в продуктах других банков или небанковских учреждений. В данном случае специалисты филиала рассматривают как физических лиц, так и индивидуальных предпринимателей, поскольку они меньше всего потребляют предлагаемые филиалом продукты (это хорошо показывает так называемый коэффициент доверия). Таким образом, стратегия анализируемого филиала состоит в определении новых продуктов, наиболее подходящих для "атаки"; в данном случае речь идет о внутренней стратегии, поскольку она направлена на развитие филиала.

В отношении клиентов применяются следующие стратегии: качественного обновления, кроссирования продаж, завоевания большего доверия, "проталкивания" и "вытягивания" в отношении целевых сегментов. Рассмотрим подробнее каждую стратегию.

Стратегия качественного обновления. Данная стратегия состоит в содействии максимальному потреблению продуктов уже привлеченными клиентами, что соответствует первому квадранту вышеуказанной матрицы. Речь идет о качественном обновлении предлагаемых продуктов с целью более полного удовлетворения запросов потребителей. В качестве примеров можно привести ускорение осуществления банковских переводов, содействие целевому использованию предоставленного кредита. Такая стратегия фокусируется на увеличении объемов продажи и непосредственно влияет на прибыли филиала. Она благоприятствует установлению взаимовыгодных отношений с клиентурой и позволяет расширять свою долю на рынке.