Курсовая работа (т): Стратегическое планирование на фирме

Стратегия кроссирования продаж. Альтернативная стратегия представляет собой продажу дополнительных продуктов своим клиентам. Кросс-продажа - это деятельность по предложению клиентуре дополнительных продуктов либо замене тех, которые в свое время были уже потреблены. Такая стратегия приносит хорошую прибыль и позволяет достигать преимущества перед конкурентами. Одно из основных условий для успеха данной стратегии состоит в логической последовательности постепенно предлагаемых клиенту решений в процессе продажи. Продукты должны быть интересными и привлекательными для клиента и включены в пакет услуг, которые можно в любой момент предложить к продаже. Благодаря анализу данных матрицы "продукт-клиент" можно включить в предлагаемый пакет для еще не привлеченных, но значимых для филиала клиентов те продукты, которыми не пользуются обслуживаемые клиенты, но которыми обязательно заинтересуются потенциальные. Эта стратегия позволяет планировать продажи и оптимально использовать ресурсы филиала, которые всегда ограниченны. Она также позволяет лучше понять ожидания потребителей и оценить рынок. Другой важный аспект перекрестных продаж состоит в конкурентном преимуществе, которое из него вытекает. Клиент чувствует, что самые разнообразные его запросы в банковских продуктах могут быть удовлетворены только в этом филиале, и это повышает его доверие к Банку. Клиент в данном случае становится проводником информации о филиале на рассматриваемом рынке.

Стратегия завоевания большего доверия. Вышеописанная стратегия перекрестных продаж позволяет установить устойчивые и длительные связи с клиентами. Очевидно, что доверие клиента зависит не только от установившихся отношений его с филиалом, но и от числа приобретенных им продуктов. Надежный и доверительный клиент приобретает больше продуктов, стоит меньше и, обычно, приносит больший доход, поскольку он готов платить высокую цену за высокое качество обслуживания и доверительные отношения с пунктом продаж. Для развития и реализации стратегии завоевания большего доверия клиентов необходимо иметь адекватные маркетинговые инструменты и информационные системы. Персонал, который непосредственно контактирует с клиентом, должен обладать всей информацией о нем: тип отношений с филиалом, число и виды потребленных продуктов, качественный и количественный оборот, основные виды спроса на банковское обслуживание и так далее. Речь идет о персонализации банковского продукта, потребность в котором вытекает из того, что каждый клиент отличен от другого и соответственно ожидает, что его обслуживание будет носить индивидуальный, приемлемый только для него характер. В качестве первого шага в реализации данной стратегии составляется именной список обслуживаемых клиентов, для чего используется карточка профиля клиента или информационные CRM системы.

Стратегии и действия в отношении целевых сегментов. Клиенты, которые довольны обслуживанием в Банке, сами становятся активными проводниками политики продвижения продаж филиала - они с положительной стороны рекламируют филиал своим близким, коллегам и друзьям. Это упрощает банковские действия по привлечению новых клиентов. В первую очередь следует осуществлять стратегию завоевания большего доверия в отношении уже привлеченных клиентов, делая основной упор на тех, которые входят в целевые сегменты. Другой стратегией в отношении потенциальных клиентов является стратегия "проталкивания", которая предполагает усиленные предложения банковских продуктов. Примером тому может служить рассылка писем потенциальным клиентам с предложением банковского обслуживания на соответствующих условиях. Третьей стратегией является стратегия "вытягивания", заключающаяся в том, что клиенты привлекаются путем предложения им специфических продуктов. В качестве примера можно привести ту же рассылку писем, в которых указывается на определенные потребности и пути их удовлетворения в данном филиале.

В отношении конкурентов филиал Банка применяет несколько стратегий. Важными стратегиями являются стратегии "лидера" и "догоняющего". При этом лидер - это тот, кто внедряет инновации и открывает новые рыночные возможности, а догоняющий - тот, кто вначале занимается исследованием тенденций, опасностей, преимуществ, а затем, возможно, предпринимает адекватные шаги.

Для того чтобы быть лидером, необходимо уметь быстро просчитывать варианты действия исходя из имеющихся ресурсов. Например, в некоторых ситуациях следует задействовать максимальное число сотрудников для реализации инновационных мероприятий. Или, в других ситуациях, при ограниченных возможностях, можно в зависимости от соотношения "прибыльность/риски" быстро внедриться, либо уйти с определенного рыночного сегмента; в данном случае подходят обе стратегии, они и применяются обе. То есть стратегия выбирается в зависимости от банковской культуры и размеров филиала. В случае с конкурентами больших размеров можно обнаружить, что они либо опередили филиал по уровню обслуживания, либо уменьшили издержки (благодаря экономии, обусловленной ростом масштаба производства). В случае с конкурентами небольших размеров можно выявить и занять те ниши, которые не находят удовлетворения со стороны стандартного обслуживания.

Что касается стратегии развития, которая использовалась до недавнего времени в Банке, то она базировалась на традиционной организационной структуре Банка, которая не позволяла осуществлять стратегию, ориентированную на клиента, так как организационная структура Банка являлась линейно-функциональной, в основе которой лежала многофункциональность продавцов и параллельность процессов. В Банке существовали отделы, специализирующиеся на предоставлении отдельного, ограниченного набора услуг, такие например как, отдел ипотечного кредитования, отдел пластиковых карт и другие. Такая маркетинговая политика привела к тому, что все подразделения работали разрознено, только по своему направлению услуг, хотя взаимодействие происходило с одними и теми же группами клиентов. Взаимодействия между отделами строились на конкуренции, а концентрация усилий специалистов отдела была сконцентрирована только на своих операциях, при этом не было взаимодействия с другими отделами. В итоге такого сотрудничества клиенты, с которыми работали отделы, были вынуждены самостоятельно разбираться в структуре и специфике Банка и предлагаемых им услуг.

В настоящее время структура управления Банка претерпевает некоторые изменения: отделы укрупняются и создаются новые, численность специалистов сокращается, а загруженность остальных увеличивается. Основная причина этого - сокращение банковских издержек. При этом, проведение такой политики позиционируется Банком, как создание универсальных специалистов и тесно взаимодействующих отделов с целью оказания клиентам широкого спектра услуг на базе одного отдела и ориентированность на его истинные потребности. Предполагается, что сотрудники отделов будут в ходе работы с клиентом осуществлять cross-продажи.

Соответственно, деятельность в рамках данной стратегии нуждается в корректировке.

В рамках проекта развития новой стратегии Банка предлагается корректировка некоторых аспектов ведения бизнеса. Проблема состоит в том, что политика, которой придерживается филиал Банка в своей деятельности, продиктована сверху, из головного Банка, и корректировать ее придется только в рамках уже согласованной с высшим руководством стратегии. Таким образом, на уровне филиала решается вопрос, как продавать своим клиентам продукт. Соответственно, основное внимание должно быть уделено обслуживанию клиентов в рамках филиала, а именно на адекватные действия персонала для разрешения проблем клиентов и удовлетворения их потребностей. При этом предполагается то, что произойдет увязка ожиданий клиентов с предложениями филиала Банка.

Автор курсовой работы предлагает ввести в работу филиала Банка самостоятельный отдел маркетинга, который будет вести рыночную стратегию. Схема выработки маркетинговых стратегий на уровне банковского филиала схематично представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Разработка маркетинговой стратегии развития на основе Санкт-Петербургского филиала ЗАО "ВТБ24"

Корректировку рыночной стратегии необходимо начинать с определения места филиала Банка на рынке. Для этого, предпочтительно всю территорию города разбить на районы и определить привлекательность филиала в каждом из районов по всему списку предоставляемых услуг. Такая политика позволяет выбрать необходимую стратегию для каждого из районов города. Для некоторых из них, где присутствие филиала значительное, необходимо придерживаться стратегии защиты, то есть направить все усилия на удержание клиентов за счет всех возможных способов.

Для тех районов, где присутствие филиала Банка незначительное приоритетной является стратегия нападения. Она основана на создании условий, более привлекательных, чем у конкурентов и на привлечении еще неохваченных клиентов.

Что касается стратегии в продвижении продуктов, то здесь наиболее важной является стратегия предложения комплексного пакета банковских продуктов. Данная стратегия является выигрышной, поскольку она совпадает с целями маркетинга Банка в целом. Она предполагает рассмотрение имеющихся в наличии продуктов как отдельных позиций каталога услуг, при этом позволяет определить и сформировать набор продуктов, которые полностью удовлетворяли бы потребности клиента, гарантируя этим наилучшее взаимодействие с ним. В некоторых случаях данная стратегия предполагает индивидуальный подход к потребностям отдельных клиентов.

Пример комплексного подхода к предложению банковских услуг представлена на примере частных лиц в таблице 2.

Таблица 2. Комплексный подход к продаже банковских услуг физическому лицу

Из приведенной таблицы 2 становится понятно, каким образом ориентируясь на потребности клиентов, становится возможным продавать им дополнительные услуги, многие из которых могут быть предложены в рамках кроссирования продаж.

При этом при продаже любого банковского продукта необходимо опираться на понятие жизненного цикла продукта, который предполагает разные маркетинговые стратегии при их продаже. На этапе выведения нового продукта на рынок и этапе роста, необходимо сосредоточить усилия персонала на том, чтобы рекламировать его и информировать клиентов о его качествах. На этапе зрелости необходимо делать упор на положительном имидже товара и его качествах. На этапе спада необходимо сосредоточить внимание на снижении цены товара и его диверсификации.

Из всего вышесказанного становится понятно, как тесно переплетаются между собой тактика продаж банковских услуг и их жизненного цикла.

Заключение

Итак, подведем итоги проделанной работы.

Сама история развития стратегического управления и стратегического планирования свидетельствует о том, что этот процесс намного более масштабный, чем его представляют в настоящее время в российском экономическом сообществе. Стратегическое планирование охватывает всю систему планирования достижения целей фирмы - с момента их постановки (стратегия) до внедрения (реализация бюджета).

Стратегическое планирование было определено, как специфическая форма общественной практики людей, являющаяся одной из функций управления - приоритетной, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности выполнения и проверки их выполнения.

В данной работе было выявлено значение стратегического планирования, которое заключается в том, что динамичный процесс планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации.

Процесс разработки стратегии развития фирмы, равно как и процесс организации системы стратегического планирования, требует материальных и нематериальных ресурсов, готовности к переменам и повышенного внимания со стороны руководства фирмы, придания ему статуса приоритета номер один. Однако все затраты и изменения являются оправданными, поскольку очевидно, что стратегия необходима и небольшой фирме, и крупной, ведь именно от стратегии фирмы зависят не только её позиции на рынке, работа всех систем управления, бизнес-процессы, профиль риска, но и сам факт существования фирмы в будущем.

В третьей главе курсовой работы автор рассмотрел процесс стратегического планирования на примере ЗАО "ВТБ24". Для Санкт-Петербургского филиала ЗАО "ВТБ24" руководством был предложен вариант пересмотра структуры управления и добавление в нее нового отдела, отвечающего за ключевые аспекты деятельности. Данный отдел ранее не был в организационной структуре филиала, что вызывало неэффективную работу филиала.

Наравне с этим управляющему филиала был предложен ряд маркетинговых мероприятий, которые позволили бы увеличить объем продаж банковских продуктов и привлечет на обслуживание в филиал новых клиентов. Эти мероприятия основаны на оценке рынка банковских услуг региона, и включают ряд мер по продвижению продуктовой линейки банка.

Таким образом, стратегическое планирование в менеджменте имеет огромное значение для успешного управления любым предприятием, в том числе и банком.

. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2010. - 496 с.

. Тысячникова Н.А., Юденков Ю.Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология: научное издание. М: КНОРУС, ЦИПСиР, 2013. - 312 с.

. Тысячникова Н.А. Организация процесса стратегического планирования // Управление в кредитной организации. 2013. №1. С. 15-28

5. Филина Ф.Н. Формирование оптимальной стратегии риск-менеджмента // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011.

. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия. 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011. - 882 с.

. Корсакова А., Котельникова Т. В единой связке... как добиться желаемого результата стратегического планирования? // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. №5.

8. Газарян А.Е. Менеджер и организация. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. - 336 с.

9. Крылов СИ. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей. М.: Финансы и статистика, 2010. - 152 с.

10. Официальный сайт ЗАО "ВТБ24" - http://www.vtb24.ru.