2. Субъект учитывает и свои интересы, и чужие. Интересы у двух сторон разные, но субъект учитывает и те, и другие.
3. Субъект учитывает только свои интересы, но не учитывает чужие.
4. Субъект учитывает только чужие интересы, но не свои.
5. Субъект не учитывает ни свои и ни чужие интересы.
Таким образом, мы выделяем следующие стратегии интерперсонального влияющего поведения:
1. Событиё, сотворчество, актуализация - общие интересы у двух субъектов, но личностные границы между субъектами размываются, происходит взаимопроникновение интересов и смыслов. Психологической дистанции нет. Такая ситуация возможна только между настоящими, искренними друзьями или между любящими друг людьми (мужчина и женщина, к примеру), где существует максимальное принятие друг друга и максимальное доверие. Возможно, актуализация достигается партнерами в актах совместного творчества на уровне предельных высот. В бизнесе такое поведение вряд ли возможно, потому что любое дело предполагает не только границу между двумя субъектами, но и определенную дистанцию.
2. Сотрудничество - во-первых, субъект относится к другому как к субъекту, во-вторых, он ищет с ним общие смыслы и интересы, он выявляет и создает общие потребности с другой стороной. Максимально продуктивный уровень поведения в делах, в переговорах, а также при решении конфликтов. Сложность данной стратегии, по нашему мнению, заключается, в том, что при поиске решения она требует максимального количество внимания, времени, энергии и информации от обеих сторон.
3. Компромисс - во-первых, субъект относится к другому как к субъекту, во-вторых, он учитывает и свои интересы, и интересы другой стороны. Так как интересы сторон отличаются, установка на поиск общего решения и точек соприкосновения создает компромисс, создает то решение, которое отчасти удовлетворяет и одну, и другую сторону. Стратегия очень часто используется в бизнесе, в переговорах, при решении конфликтов.
4. Манипуляция - во-первых, субъект относится к другому как к объекту, как к средству. С другой стороны, субъект учитывает и свои интересы, и чужие. Свои истинные интересы, потребности, цели субъект скрывает, маскирует. Субъект пользуется чужими интересами и потребностями в своих целях, он использует их как мишени, как струны воздействия.
5. Соперничество - во-первых, субъект относится к другому как к субъекту. С другой стороны, субъект стремится учитывать только свои интересы, только свою позицию. К примеру, две конфликтующие стороны, отстаивающие свои интересы в суде. Другой пример, клиент говорит менеджеру по продажам «дорого», а менеджер предъявляет аргументы в пользу данной цены, используя потенциальные выгоды клиента.
6. Доминирование (принуждение) - субъект относится к другому как к объекту, как к средству. Также субъект учитывает только свои интересы. При доминировании субъект часто использует позицию силы. В бизнесе доминирование может проявляться, когда руководитель использует свое положение, не считаясь с интересами подчиненных; когда поставщик является единственным и потому может диктовать условия; когда конкуренция позволяет клиенту требовать любых уступок со стороны поставщика; когда одна конфликтующая сторона применяет силу (психологическую, моральную, физическую) по отношению к другой.
7. Служение (жертвенность) - с одной стороны, субъект относится к другому как к субъекту, но парадоксальным образом субъект заботится только о чужих интересах, отодвигая свои в сторону. Примером данного поведения может быть следующее: подчиненный предан начальнику и исполняет его приказы, не повинуясь его доминирующей воле, но служа его интересам и потребностям.
8. Приспособление (уступки) - субъект относится к другому как объекту и не учитывает свои интересы, но только чужие. Приспособление, к примеру, возможно при доминировании с противоположенной стороны. Приспосабливающийся субъект понимает, что принуждение по отношению к нему неизбежно, и он воспринимает его уже как объективное обстоятельство. Слабая сторона конфликта может подчиниться требования сильной стороны. Менеджер по продажам может пойти на все уступки, которые требует от него клиент.
9. Переключение (избегание, игнорирование) - субъект относится к другой стороне как к субъекту, и в то же время не учитывает ни своих интересов, ни чужих. К примеру, при сильном конфликте, субъект, не находя никого решения ни для себя, ни для другого, переключает внимание оппонента на обсуждение других пунктов. К примеру, в переговорах, менеджер по продажам, не может найти ответ на возражение клиента, игнорирует его и переключается на обсуждение других преимуществ своего предложения.
10. Бездействие (безразличие) - субъект относится к другой стороне как к объекту, и в то же время не учитывает ни своих интересов, ни чужих. Субъект бездействует, он не предпринимает никаких шагов. К примеру, в конфликте доминирующая сторона требует уступок, а субъект в ответ бездействует, не отвечает на запросы, не реагирует никак.
По нашему мнению, невозможно думать об общих интересах с другим человеком и одновременно относится к нему как к объекту. Поэтому данная клетка остается незаполненной. Но данная пустота компенсируется появлением метода, который находится как бы за пределами данной таблицы - событиё, сотворчество, актуализация.
Таким образом, анализ существующих на данный момент классификаций стратегий межличностного поведения и влияния привел нас к созданию новой классификации, которая, по нашему мнению, наиболее полно описывает возможные стратегии интерперсонального влияющего поведения. Безусловно, в дальнейшем необходимо провести экспериментальную проверку актуальности, новизны и эффективности данной классификации.
Предложенная автором статьи классификация стратегий интерперсонального влияющего поведения может претендовать на научную новизну, так как расширяет системное видение стратегий переговоров и межличностного поведения. Снимается ограниченность предыдущих моделей 3-5 стратегиями. Такое малое количество стратегий явно не описывало всего многообразия человеческого поведения во время переговоров и разрешения конфликтов. С другой стороны, авторская стратегия интерперсонального влияющего поведения не просто увеличивает количество описываемых стратегий до 10, но и предоставляет возможность системного и целостного рассмотрения данных стратегий. Более того, ликвидируется методологическая пропасть, которая существовала при описании стратегий, когда не учитывалась стратегия события, (сотворчества, актуализации).
Практическая полезность данной стратегии интерперсонального влияющего поведения заключается в том, что ее можно применять психологам в широком спектре случаев:
· Разрешение организационных конфликтов, как внутри одной организации, так и между организациями.
· Психологические консультации и психологическая коррекция личности, расширение спектра стратегий поведения, применяемых личностью.
· Проведение социально-психологических тренингов, на которых происходит рассмотрение плюсов и минусов использования той или иной стратегии поведения в личных отношениях.
· Проведение бизнес-тренингов по переговорам, продажам и разрешению конфликтов, на которых участники тренинга обучаются диагностировать данные стратегии у своих оппонентов и применять данные стратегий в разных ситуациях.
конфликт межличностный поведение культура
Библиография
1. Гришина Н.В. Психология конфликта. 2-е изд. СПб: Питер. 2008. 544 с.
2. Дойч М. Разрешение конфликта (конструктивные и деструктивные процессы). Конфликтология: хрестоматия. М.: Издательство Московского психолого-социального института. 2005. 345 с.
3. Доценко Е.Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. М.: ЧеРо: Изд-во МГУ. 1996. 342 с.
4. Рысёв Н.Ю. Активные продажи 3.4 Стратегии переговоров. СПб: Реконт. 2013. 264 с.
5. Рысёв Н.Ю. Манипуляции и влияние в продажах. СПб: Реконт. 2014. 225 с.
6. Рысёв Н.Ю. Необходимые, достаточные и дополнительные компоненты психологической манипуляции // Психолог. 2016. № 3.
7. Шостром Э. Анти-Карнеги, или человек-манипулятор. Минск: Полифакт. 1992. 128 с.
8. Das T.K., Kumar R. Interpartner negotiations in alliance: strategic framework. Management decision. Vol. 49. № 8, 2011, 1235 - 1256 pp.
9. De Dreu C.K.W., Evers A., Beersma B., Kluwer E.S., Nauta A. A theory based measure of conflict management strategies in the workplace. Journal of organizational behavior. 2001. Vol. 22. № 6. 645 - 668 pp.
10. Dresher M. The mathematics of games of strategy: Theory and application. New Jersey: Prentice-Hall. 1961. 274 p.
11. Follett M.P. Constructive conflict. In Metcalf H.C. and Urwick L. Dynamic Administration: The collected papers of Mary Parker Follett. Sir Isaak Pitman. London. 30-49 pp.
12. Gelfand M.I., Leslie L.M., Keller K.M. On the etiology of conflict cultures. Research in organizational behavior. 2008. Vol. 28. 137 - 166 pp.
13. Pinkley R.L., Northcraft G.B. Conflict frames of reference: implications for dispute processes and outcomes. The academy of management journal. 1994. Vol. 37. № 1. 193 - 205 pp.
14. Pruitt D.G. Strategic choice in negatiaton. American Behavioral Scientist. 1983. Vol. 27. № 2. 167-194 pp.
15. Putnam L.L., Wilson C.E. Communicative strategies in organizational conflict: reliability and validity of measurement scale. Burgoon M. (Ed.). Communication yearbook 6. Sage. London. 1982. 629 - 652 pp.
16. Thomas K.W. Conflict and conflicting management. In Dunnette M. (Ed.) Handbook of industrial and organizational psychology. Rand McNally. Chicago. 1976. IL. 889 - 935 pp.
17. Walton R.E., McKersie R.B. A behavioral theory of labor negotiations: an analysis of social interaction system. ILR Press. Ithaca. NY. 1965. 437 p.