Дипломная (вкр): Сущность и модели корпоративного управления

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники отдела кадров, но и линейные руководители. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

После обработки показателей оценки качеств труда руководителя (специалиста) на работника строится диаграмма «Профиль компетентности сотрудника» (рисунок 8).

Следует также иметь в виду, что при оценке результатов труда руководителей того или иного уровня в числе важнейших критерий оценки результативности их труда следует выделить также показатели, как прибыль предприятия (организации), рост прибыли, производительность труда и ее динамика, уровень заработной платы на единицу продукции и другие основные финансово-экономические показатели, которые рассматриваются при анализе итогов работ соответствующих подразделений предприятий.

Все перечисленные выше показатели следует выделить в отдельную группу при анализе руководителя.

Подведение итогов аттестации:

анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации

Оценка труда:

выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

оценка перспектив эффективной деятельности;

оценка роста;

ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

готовятся рекомендации по использованию данных аттестации;

принимается решение о повышении квалификации, подготовке или переподготовке персонала.

.2 Эффективность предложенных мероприятий

Для оптимизации системы мотивации персоналом предприятия как было отмечено выше необходимо провести его переподготовку и обучение, это позволит улучшить качественный состав персонала предприятия, повысить его производительность, а также внедрить новые технологии производства готовой продукции (более сложные в техническом обслуживании, но обладающие высокой производительной способностью). Для осуществления данного мероприятия необходимо организовать курсы производственного обучения, привлечь высококвалифицированных работников для обучения рабочих с более низкой квалификацией, заключить договоры с вузом о пополнении кадрового состава.

На начальном этапе необходимо определить вариант оплаты за обучение. ОАО «Вимм-Билль-Данн» определяет приемлемые условия договора с учебным заведением. В соответствии с договором в течение четырех лет 20 сотрудников организации пройдут обучение (одновременно в течение года будет обучаться 5 человек). Администрация учебного заведения утверждает, что плата за обучение будет возрастать под действием инфляции. Более того, администрация объявила заранее, что намерена увеличивать плату за обучение на 1000 рублей ежегодно в течение трех лет, начиная со следующего учебного года (в настоящее время плата за обучение одного сотрудника составляет 6000 рублей за год). В этой связи при заключении договора учебное заведение предлагает организации особые условия оплаты: организация вносит плату за обучение всех сотрудников единовременно, за весь период действия договора, исходя из установленной в настоящее время величины оплаты.

Для выбора лучшего варианта оплаты ОАО «Вимм-Билль-Данн» необходимо определить, действительно ли единовременная оплата обучения меньше, чем поэтапная оплата обучения.

Расчет размера единовременной оплаты за обучение

Расчет размера поэтапной оплаты за обучение

,

,

,

С этой целью следует рассчитать стоимость затрат на поэтапную оплату обучения, приведенную к настоящему моменту (3"), используя следующую формулу (20)

 (21)

где 3(t)затраты, осуществляемые в t-м году;шаг расчета;

Тгод окончания действия договора;

α(t) = 1 / (1 + Е) t коэффициент дисконтирования;

Е норма дисконта, равная приемлемой для организации норме дохода на капитал.

Предпочтителен вариант оплаты, характеризующийся меньшими затратами, с учетом сложившейся (на сегодня) стоимости, которая в свою очередь зависит от нормы дисконта.

При проведении расчетов можно воспользоваться значениями нормы дисконта, утвержденными специальной инструкцией Минфина РФ для целей расчета капитальных вложений (Таблица 22).

Таблица 22 Коэффициент дисконтирования при различных нормах дисконта

В рыночной экономике величина Е определяется исходя из депозитного процента по вкладам (в постоянных ценах). На практике она принимается больше его значения за счет инфляции и риска, связанного с инвестициями.

Далее рассчитаем приведенные затраты на обучение. Примем депозитную ставку равную 5 процентам, тогда

Приведенные затраты при поэтапной оплате выше, чем при единовременной оплате, соответственно, необходимо заключить договор с учебным учреждением на условиях единовременной оплаты за оказываемые образовательные услуги.

Далее определим эффективность обучения персонала.

Затраты на обучение одного специалиста, как было указано выше6000 руб. Продолжительность воздействия программы обучения на производительность труда составила, по предварительным расчетам, шесть лет. Стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников 5000 рублей.

В последнее время большинство зарубежных фирм все больше внимания уделяют моделям «полезности». С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Чаще всего оцениваются программы повышения квалификации и другие формы обучения.

Эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции можно определить по следующей формуле (22)

, (22)

где Ппродолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности труда работников (лет);

Н количество обученных работников;

В стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (тыс. руб.);

К коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

затраты на обучение одного работника (тыс. руб.).

В данной формуле в определении эффекта важную роль играет «стоимостная оценка различий в результативности труда». Она представляет собой соотнесение (разность) оценок ценности для организации результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) «лучших» и «средних» работников, исполняющих одинаковую работу.

В результате обучения работников необходимым навыкам и усиления мотивации этот разрыв можно сократить на величину коэффициента К. Эффект обучения (К) составляет 3/4 стоимостной оценки различий в результативности труда.

В ОАО «Вимм-Билль-Данн» необходимо разработать мероприятия по осуществлению эффективной кадровой политики. Для него наиболее выгодно изыскивать резервы для своего социального развития. Кадровая политика должна поддерживать благоприятный климат, стабильность кадров, возможность для их роста. В ОАО «Вимм-Билль-Данн» она должна быть направлена на достижение следующих целей:

На предприятии должны стремиться к созданию здорового и работоспособного коллектива, т.е. стремиться к выполнению социальных программ или планов социального развития предприятия. Так как от здоровья и работоспособности работников зависит, насколько продуктивно будет работать предприятие, осуществлять свою производственную функцию.

Повышение уровня квалификации работников предприятия, т.е. для предприятия очень важны высококвалифицированные работники. Оно само заинтересованно в повышении квалификации своих работников. Возникающие в связи с этим затраты очень скоро окупят себя.

Для предприятия очень важен руководящий им орган, т.е. создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед. Управление кадрами является наиболее сложным процессом. Систему материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения.

Заключение

За более чем полувековую историю существования холдингов в мировой практике была осознана их огромная значимость для развития экономики - «они позволяют реализовать задачи, не решаемые на уровне отдельного предприятия, оптимизировать связи между предприятиями и систему управления».

Холдинговые структуры могут рассматриваться и как результат экономических преобразований, и как средство для дальнейшего их осуществления в условиях транзитивной экономики.

Макроэкономическая стабилизация невозможна и без широкого развития инвестиционной деятельности, при этом именно холдинги способны обеспечивать решение данной проблемы. Холдинговые структуры одновременно ослабляют и позиции теневой экономики, и возможности для государственного вмешательства в рыночные отношения.

Проблема создания качественного нормативно-правового поля для холдинговых компанийэто актуальная, сложная, но решаемая задача, требующая принятия единого специального закона и соответствующего пакета поправок к отраслевому законодательству. В представленной работе были рассмотрены теоретические основы корпоративного управления, а также была разработана модель улучшения эффективности корпоративного управления.

В ходе выполнения этой работы удалось ознакомиться с механизмом создания мотивации для персонала, была построена организационная структура предприятия, выявлены основные проблемы деятельности и даны рекомендации по совершенствованию структуры управления предприятием.

Список источников

1. Радыгин А., Сидоров И. Российская корпоративная экономика: сто лет одиночества // Вопросы экономики. 2000. №5.

. Мингазов X. Становление новых организационно-хозяйственных структур в российской индустрии // Российский экономический журнал. 1993. №9-10.

. Андрефф В. Российская приватизация: подходы и последствия. // Вопросы экономики. 2004. №6.

. Радыгин А. Внешние механизмы корпоративного управления и их особенности в России // Вопросы экономики. 2000. №8.

. Black В., Kraakman R., Tarassova A. Russian Privatization and Corporate Governance: What Went Wrong? - Stanford Law Review, 2000, vol. 52, p. 1786.

. Frydman R., Pistor K., Rapaczynski A. Investing in Insider - Dominated Firms. A study of Russian Voucher Privatization Funds.M. The Competitive Advantage of Nations - N.Y., 1990.

. Полтерович В. Институциональные ловушки и экономические реформы // Экономика и математические методы. 1999. Т. 35. №2.

. Радыгин А. Корпоративное управление: ограничения, противоречия и особенности регулирования // Проблемы теории и практики управления. 2004. №2.

. Кочетков Г.Б., Супян В.Б. Корпорация: американская модель. - СПб., 2005.

. Олейник А. Институциональные ловушки» постприватизационного периода в России // Вопросы экономики. 2004. №6.

. Меморандум об экономическом положении Российской Федерации «От экономики переходного периода к экономике развития». Глава С. 5. - М., 2004.

. Интрилигейтар М. Российская экономика еще нуждается в структурных реформах // Проблемы теории и практики управления. 2004. №3.

. Мораль как ресурс // Литературная газета. 2005. №26. 29 июня - 5 июля.

. www.i-u.ruРусский гуманитарный интернет-университет.

. Гурков И. Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. - М.: Дело, 2006. - 320с.

. Колтунов И. «Корпоративщики»не грибы: сами не растут. //Дело, Минск, 2009, № 3.

. Кочетков Г.Б., Супян В.Б. Корпорация: американская модель - СПб.: Питер, 2005. - 320с.

. Теория управления. Менеджмент. В 3 ч. Ч. 1. Общая теория системоснова теории управления: хрестоматия / сост. Л. П. Черныш, Л. П. Ермалович, Е. М. Бурак.Минск: ГИУСТ БГУ, 2007. - 223 с.

. Теория управления. Менеджмент. В 3 ч. Ч. 2. Классики менеджмента: хрестоматия / сост. Л. П. Черныш, Л. П. Ермалович, Е. М. Бурак.Минск: ГИУСТ БГУ, 2007. - 375 с.

. Теория управления. Менеджмент. В 3 ч. Ч. 3. Японский менеджмент: хрестоматия / сост. Л. П. Черныш, Л. П. Ермалович, Е. М. Бурак.Минск: ГИУСТ БГУ, 2007. - 271 с.

. Храброва И.А. Корпоративное управление. Вопросы интеграции. Аффилированные лица, организационное проектирование, интеграционная динамика. М.: Альпина, 2000. - 200 с.

. Шейла Паффер, Даниел МакКарти. Корпоративное управление: поиск модели. //Экономические стратегии.2004. - №2. - 48-52с.

. Этапы учреждения акционерного общества в соответствии с Законом Республики Беларусь "О хозяйственных обществах" // Юрист. 2006. № 7. С.

рудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ

. Алавердов А.Р. Управление персоналом. - М.: Маркет-ДС, 2009.

. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2007.

. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия. Практикум / Н.Л. Зайцев: учебное пособие. - 3-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2006..

. Кафидов В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. - СПб: Питер, 2009

. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. М., 2009..

. Магомедов, М. Д. Экономика отраслей пищевых производств: учебное пособие / М.Д. Магомедов, А.В. Заздравных - М., 2006.

. Официальный сайт компании ОАО «Вимм - Билль - Данн» // http://www.wbd.ru/