Курсовая работа (т): Теоретические основы трудовой адаптации

На третьем периоде проходит постепенная интеграция в организацию. Важную роль в эффективной адаптации новых работников играет руководитель, который проводит предварительную беседу с работниками, чтобы они хорошо встретили нового сотрудника, назначает опекуна, изучает состояние материальных условий труда. В течение первой недели желательно, чтобы руководитель ежедневно встречался с новым сотрудником, интересовался его успехом, трудностями. Это позволит руководителю в течение месяца узнать сильные и слабые стороны нового работника, взаимоотношения в коллективе, его внешний вид.

Кроме адаптации человека к рабочему месту, целесообразна и адаптация работы к человеку. Это предусматривает: организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры организации (подразделения) и распределения трудовых функций и конкретных задач с учетом способностей и особенностей характера работников; индивидуализации системы мотивации.

Большинство людей в первые дни работы всего опасаются, что они не справятся с новой работой, должностью; боятся показать свою некомпетентность; неумение найти общий язык с коллегами, руководителем, потерять работу или перспективу продвижения. Поэтому первые задачи новому работнику должны быть не очень простыми, но и не слишком сложными, чтобы он смог выполнить их и получить удовольствие.

На начальном этапе новому сотруднику важно спокойно присмотреться, понять расстановку сил, изучить неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителей; не участвовать в любых конфликтах; четко соблюдать субординацию; выбрать правильный тон в общении с окружающими, как можно больше спрашивать и уточнять, выполнять работу квалифицированно и своевременно.

Для молодого специалиста »период адаптации осложняется при условии некомпетентности первого руководителя, который, вместо помощи, пытается оказать различные препятствия.

Наиболее сложной с социально - психологическая адаптация руководителей, прежде всего из-за несоответствия их уровня и уровня новых подчиненных. Если руководитель на голову выше коллектива, то коллектив не может принять его требований, и руководитель останется в положении "генерал без армии", в противном случае коллектив будет «стадо без пастуха». Процесс вхождения осложняется еще и в том случае, когда предыдущий руководитель остается в коллективе на более высоком уровне. С новыми подчиненными в начале не всегда можно найти общий язык по мере их настороженности. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нового руководителя, поэтому требуется некоторое время для изучения коллектива.

Подчиненные тоже хотят многое узнать о новом руководителе:

•        долго ли он хочет здесь работать;

•        которые его человеческие качества;

•        можно с ним работать; который его послужной список;

•        как он получил эту должность;

•        его связи, его стратегия действий.

В экономической литературе выделяют несколько стратегий, которые может выбрать руководитель, а именно:

Ожидаемая, суть которой заключается в постепенном всестороннем изучении ситуации, проблем организации, подразделения, особенностей работы предшественника. Руководитель характеризуется повышенной осторожностью, детально изучает состояние работы организации, и только после этого начинает активно действовать (обычно не ранее, чем через 100 дней).

Критическая - основывается на оценке действий предшественника как негативных, а окружающих - как неспособных, и желании все сразу привести в соответствие с нормами. Это, как правило, приводит к полному провалу.

Традиционная - предусматривает действия по правилам и способам, которые установил предыдущий руководитель.

Рациональная - выбор нескольких направлений действий с целью решения основных проблем в течение 4-8 недель, что приводит к улучшению состояния в организации. Эта стратегия может принести успех новому руководителю, показать его умения.

В процессе внедрения рациональной стратегии нужно постоянно учить подчиненных работать по-новому, ставить им конкретные цели, в сложных условиях не теряться, помня, что сила инерции достаточно большой.

Следует помнить, что подчиненные и руководители разных уровней имеют свои интересы, поэтому изменения, которые проводятся, не должны быть достаточно резкими, и не создавать опасностей работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам рекомендуется дать понять, что их интересы при всех изменениях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Возникают сложности адаптации, связанные с тем, что члены коллектива сравнивают нового руководителя с предыдущим, с его стилем руководства. Если предыдущий был «суперзвездой», то адаптация будет происходить сложно.

Если новый руководитель долгое время был в «тени» своего предшественника, ему легко усвоить новые обязанности, но трудно завоевать «место под солнцем» из-за привыкания к роли «второго» в своих и чужих глазах, и отсутствие на первых порах уважения со стороны предыдущих коллег.

Новый руководитель может добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры. Процесс адаптации часто может сопровождаться стрессом. Стресс - это особый нервное состояние человека, который может возникнуть в результате того, что реальная действительность окружение не соответствует ожидаемой. Такая разница вызывает неприятные ощущения и может стать причиной нервно - психического срыва.

В литературе различают несколько видов стресса:

•        физиологический, вызванный высокой нагрузкой;

•        психологический, обусловленный сложными отношениями с коллегами;

•        информационный, который возникает вследствие недостатка, большого количества или отсутствия систематизации жизненно важной информации;

•        управленческий, обусловленный высокой степенью ответственности за последствия принимаемых решений;

•        эмоциональный, который наиболее проявляется в ситуациях угроз, страха или неожиданной радости.

Основными источниками стрессовых ситуаций принято считать:

•        особенности трудового процесса (ритм, монотонность, отсутствие перерывов, однородность);

•        составляете человека в организации (высокое - связано со значительным нервным и физическим нагрузкам, низкое - с не престижностью, плохими условиями труда, неудовлетворенностью заработной платой);

•        служебные конфликты, неблагоприятный психологический климат в коллективе, отсутствие взаимной поддержки и помощи , плохие отношения с руководителем;

•        трудности в соответствии семейных и служебных отношений.

Во многих случаях наблюдается комплексное воздействие нескольких факторов.

В период стресса организм мобилизует все свои силы для сопротивления, который продолжается до тех пор, пока сила действия стресса не превысит возможности сопротивления. В противном случае происходит истощение сил.

Для управления стрессами нужно детально проанализировать ситуацию, выявить факторы, которые его порождают, и определить те, которые поддаются целенаправленному воздействию. После этого нужно разработать меры смягчения или ликвидации действия этих факторов (обогащение содержания работы, улучшение условий труда, ротация должностных лиц).

Снять стресс можно с помощью психологических методов:

•        волевой контроль за состоянием своего организма с помощью различных упражнений, рекомендованных врачом;

•        осознание изменения процессов восприятия и оценки ситуации (избегание отрицательной информации, ее освещение, восприятие обстоятельств такими, какие они есть, и т. д.);

•        эмоциональную разгрузку при помощи сна, слез, общения с коллегами

Успешность адаптации зависит от характера производства, его среды и самого работника. Чем это среда сложнее, больше отличается от обычного на предыдущем месте работы, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью и, конечно, имеет начало и конец. С организационной точки зрения выделяют несколько периодов адаптации. Прежде всего, это период ознакомления продолжительность один месяц. За это время сотрудник может продемонстрировать свои возможности, желание, выдержку. Второй период - оценивающий, продолжительностью до одного года, когда достигается совместимость с коллективом.

В кадровой политике предприятия уделяют прежде всего внимание профессиональным и личным навыкам работников. В зависимости от типа работы выбираются работники с соответствующими навыками. Значение имеет и стаж работы. Но с другой стороны предприятие стремится давать шанс и возможность проявлять себя молодым работникам без опыта работы.

На ОАО «Фатан» работает 14 человек. Из них высшее образование имеют 8, среднее специальное 6. Текучесть кадров в отделе бухгалтерии и менеджмента невысока. Наибольшей текучестью выделяется сборочный цех. За последние полгода там сменилось 7 человек. Не все из них доработали до окончания испытательного срока. 1 человек в цехе работает уже более года. 1 три месяц, двое находятся на испытательном сроке.

Финансовые показатели ОАО «Фатан»:

1.      За 2013 г. реализация увеличилась на 60% по сравнению с 2012 г. или на 5 033 тыс. руб.

2.      При этом себестоимость РП увеличилась на 59% или на 4 147 тыс. руб.

.        Опережающие темпы роста реализации над темпами роста себестоимости привели к снижению затрат на 1 руб. РП с 82,9 коп за 2012 г. до 83,2 коп за 2013 г.

.        За счет увеличения рентабельности продукции балансовая прибыль в отчетном периоде увеличилась на 62% или на 886 тыс. руб. по сравнению с 2012 г. и составила 2 304 тыс. руб. в 2013 г. Чистая прибыль по итогам 2013 г. составила 1843,2 тыс. руб., что на 62% превышает уровень 2012 г.

.        За отчетный период улучшились показатели рентабельности:

- рентабельность реализованной продукции увеличилась с 20,2% за 2012 г. до 20,6% за 2013 г.;

рентабельность предприятия увеличилась с 45,9% за 2012 г. до 62,3% за 2013 г.

Глава 3. Разработка программы адаптации персонала в ОАО «Фатан»

.1 Адаптация персонала промышленных предприятий в условиях ускоренного технологического прогресса

Модернизация секторов национального хозяйства и их предприятий и организаций требует не только инвестиционного, но и кадрового обеспечения. Оснащение предприятий новой техникой, внедрения новых технологий, обусловливает необходимость надлежащего уровня их освоения и эффективного использования в процессе производства продукции, с инновационным наполнением, конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках. В связи с тем, стремительно растет потребность предприятий в рабочих кадрах с технически сложных, наукоемких широко профильных профессий. Без таких рабочих невозможно организовать высокотехнологичное производство и особенно его направления, которые позволяют наращивать и ускорять темпы развития отечественной экономики, добиться выпуска высококачественной продукции, которая пользуется повышенным спросом.

Решение новых важных задач технико-экономического и организационного направления обусловливает не только осуществление подготовки указанных выше кадров, но и их адаптации в конкретных производственных условиях. Следует отметить, что адаптация персонала в динамических условиях рыночного хозяйствования, а тем более рабочих новых широкопрофильных профессий, является одним из важных направлений в системе управления персоналом. Это объясняется тем, что современное бизнес-среда динамично изменяется и имеет неопределенный характер поведения. В таких ситуациях возникает необходимость в проведении диверсификации и перепрофилирования деятельности предприятий, т.е. осуществляется их производственная адаптация к требованиям внешней среды. Вместе с динамическими изменениями в бизнесе происходят соответствующие изменения в структуре персонала предприятий, то есть определенное количество работников высвобождается из предприятий, соответственно происходит обновления персонала новыми работниками. Опыт и практика хозяйствования предприятий в странах с развитой рыночной экономикой свидетельствует, что такие изменения могут быть весьма значительными.

Так более 25 % всех работников в Западной Европе работают в своих фирмах менее одного года, более 33 % - менее двух лет. Европейцы в возрасте от 18 до 37 лет, в основном, меняют место работы 10 раз. Таким образом, приведенные данные свидетельствуют о высокой мобильность человеческих ресурсов, что обусловливает необходимость разработки менеджерами предприятий соответствующих адаптивных мер, направленных на эффективное и результативное отдачу новых работников, то есть эта задача должна решить адаптация персонала с учетом динамических изменений, обусловленных ускоренными темпами технического прогресса. В основу организации процесса адаптации персонала предприятия должна быть положена стратегия его развития, в которой четко определены основные цели и задачи его функционирования, и тактические, и стратегические пути их достижения, в непростых условиях конкуренции на внутреннем и внешнем рынках.

В стратегии предприятия видное место должно быть отведено адаптации персонала в виде отдельного раздела, в котором принадлежит определить основные мероприятия по адаптации определенных категорий и групп работников в конкретных подразделениях предприятия и прежде в тех, из них, которые претерпели коренные изменения в результате проведения их модернизации и технического перевооружения и применения новейших технологий для изготовления изделий с инновационным наполнением. В таких случаях речь идет о динамической адаптации персонала предприятий и их подразделений, которая обусловлена ​​ускоренным техническим прогрессом. Такая адаптация персонала должна проводиться на основе заранее разработанной программы, в которой предусмотрены соответствующие мероприятия целевого направления, методы оценки их эффективности и результативности от осуществляемого процесса адаптации.

В проектах и программах необходимо отметить способы проведения мониторинга процессов производственной адаптации персонала, определить персональную ответственность руководителей соответствующих служб за качественное и своевременное его проведения.

.2 Программа адаптации молодых работников в ОАО «Фатан»

Учитывая особенности деятельности предприятия и высокую текучесть среди новичков следует предусмотреть особую программу адаптации персонала. Программа адаптации должна быть составлена из 2х подпрограмм общей и индивидуальной, и содержать пункты представленные в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Программа адаптации молодых работников