Материал: Учебное пособие (full)

Преимущества дивизиональной структуры:

1.обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2.обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной структурой управления;

3.более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

1.разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

2.основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

3.дублирование функций на разных «этажах» и как следствие, – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

Адаптивные структуры

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

Для адаптивных организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексные программы, решение сложных проблем;

созданием временных органов управления.

Разновидностями структур этого типа являются проектные и матричные (программно-целевые) структуры управления.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. (рис. 2.7).

41

Рис. 2.7. Проектная структура управления

Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Преимущества структуры управления по проектам:

1.высокая гибкость;

2.сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами;

3.комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

4.концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

5.усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

Недостатки структуры управления по проектам:

1.очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

2.дробление ресурсов между проектами;

3.сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

4.усложнение процесса развития организации как единого целого.

42

Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности – целевые программы.

Преимущества матричной структуры:

1.лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2.более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

3.более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

4.относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

5.улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

6.любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

7.сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

1.трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2.необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3.высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4.частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений

ипроектов или программ;

5.возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и

43

квалификации сотрудников, в противном случае, возможна дезорганизация управления.

Сетевая структура как новейшая форма организации компании

Переход к современным методам управления организацией в настоящее время неразрывно связан с сетевой их организацией, с сетевыми организационными структурами.

В частности, сеть может объединить, например, поставщиков сырья и производителей продукции в интересах реализации конкретного проекта. После его завершения участники проекта разъединяются, чтобы стать элементами новой ценностной сети в рамках следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции в этом случае реализуются на контрактной основе, то контрагентов сделки можно в случае необходимости заменить, что приводит к снижению издержек рассматриваемой сетевой структуры.

Сетевые структуры, как это следует из вышесказанного, больше полагаются на рыночные механизмы, нежели на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы – не просто рыночные взаимоотношения с независимыми хозяйствующими субъектами. На самом деле различные компоненты (участники) сети сознают свою независимость, дорожат ею и хотят делиться информацией, кооперироваться друг с другом, предоставлять свою продукцию или услуги для того, чтобы сохранять собственное место в конкретной ценностной цепи (сети).

Более того, можно утверждать, что логика сети или внутреннего рынка предполагает создание рыночной экономики внутри компании. В ней организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на открытом рынке.

Перенесение рыночных отношений во внутреннюю среду компаний (создание «внутренних рынков») вызвало к жизни рассматриваемый тип структур – сетевые компании, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими компаниями. Сети, таким образом, представляют собой совокупность компаний или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов.

Необходимо при этом очень хорошо понимать, что «сетевая компания» не означает «сеть компаний». Речь здесь идет не столько об интенсификации отношений между компаниями, сколько о внутренней их эволюции – децентрализации вертикально интегрированных организаций и формировании деловых связей из мелких и средних фирм.

Преимущества сетевых структур:

1.адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

2.концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

3.существенное сокращение издержек, их рациональная структура и

44

повышение доходов;

4.низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;

5.привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей;

6. отношения добровольности контрагентов, нацеленных на достижение определенных, точно измеренных результатов.

В качестве специфических слабых мест сетевой компании и сетевой структуры управления можно назвать:

1.при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;

2.при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость результатов от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;

3.практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

4.существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети.

Подводя краткий итог рассмотрению характера эволюции организационных структур, отметим, что не существует эффективных или неэффективных. Все структуры имеют положительные и отрицательные стороны. Суть в том, что каждая компания выбирает себе такую организационную структуру, которая бы помогла ей с максимальным эффектом добиться реализации ее стратегических планов.

Контрольные вопросы

1.Назовите основные факторы производства.

2.Что такое внешняя и внутренняя среда предприятия?

3.Назовите организационно-правовые формы предприятий.

4.Каким основным требованиям должна отвечать организационная структура управления?

5.В чем разница между производственной и организационной структурой предприятия?

6.Охарактеризуйте линейно-функциональную структуру управления.

7.Каковы особенности линейно-штабной структуры управления?

8.Назовите основные преимущества и недостатки дивизиональной структуры управления.

9.Назовите основные недостатки адаптивных структур управления.

45