В Балтийской таможне умеют балансировать социальные взаимоотношения и эффективность, потому что эти два момента всегда тесно связаны. Эффективная таможенная организация - это не только экономическая, но и социальная единица. В ней существует тонкая форма координации действий отдельных личностей. Каждый сотрудник или группа сотрудников внутри Балтийской таможни действуют как различные органы тела.
Если нарушаются координирующие механизмы между действиями глаз и рук, их общая производительность не повысится даже при условии затраты дополнительных усилий. Нет нужды ни управляющему, ни операционно-кассовому работнику затрачивать большие усилия, а нужно лишь настроить координирующий их действия механизм на тонкие и чуткие взаимоотношения с ними, что совершенно необходимо для повышения продуктивности их общего труда.
Много лет эталоном руководства является тип управления с краткосрочным, контрактным наймом, быстрым продвижением, специализированной деятельностью, с формальными количественными механизмами контроля, индивидуальным принятием решений и индивидуальной ответственностью, с второстепенным отношением к «человеческому фактору».
В тоже время мы не должны забывать, что организации сходны с биологическими организациями не во всем. Они, естественно, являются агрегациями значительно более сложных единиц. Основные свойства «носителей бизнеса и организаций» существенно измениться не могут - они будут по-прежнему ориентированы на собственные интересы. Организациям не удастся переделать своих сотрудников, следовательно, они должны изменить свою внутреннюю социальную структуру таким образом, чтобы новая интегрированная форма обеспечивала одновременно и поддержание конкурентоспособности, и удовлетворение отдельной личностью своих собственных нужд.
Анализ практики деятельности ряда отечественных учреждений подсказывает, что в условиях экономической нестабильности в стране эффективность системы задействования персонала непосредственно зависит и от самого структурного построения организации - учреждения. Прежде всего это касается: разделения задач и обязанностей среди работников; распределения задач и сотрудников по подразделениям; определения вертикальных и горизонтальных информационных потоков и отношений сотрудничества; мер по координации.
Все это предназначается только для одного - стабилизации системы таможенного управления в предкризисных (кризисных) условиях.
Отечественный опыт подсказывает, что минимизировать затраты в этой сферы деятельности можно только за счет четкого разделения полномочий, зон ответственности между сотрудниками, организации четкой системы контроллинга и, конечно, изучение деловых качеств работников.
Об этом свидетельствует и практика зарубежного антикризисного управления.
Выход из предкризисного (кризисного) состояния составляет с повышением на 60 % ( от 100 % теоретически возможного ) эффективности деятельности реально возможен и практически осуществим, если высшее руководство учреждения акцентирует свое внимание не только на финансовом аспекте стабилизации, но и начнет оптимизировать систему функционального взаимодействия между сотрудниками на основе более полного учета их деловых качеств.
К сожалению, не все руководители осознали важность внедрения подхода к управлению типа z. А ведь это один из « кирпичиков фундамента» для создания конкурентного преимущества - основного элемента организационного совершенствования в условиях, когда таможни активно должны конкурировать друг с другом (6).
Итак, в настоящее время таможенная сфера ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя в российских учреждениях очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах.
На основании опыта Балтийской таможни, логично сделать вывод, что в современных условиях в таможенной сфере наиболее эффективны: лидер с жесткой ориентацией на содержательно деловые стороны работы и мягкой ориентацией на взаимодействие с коллегами и подчиненными и лидер, имеющий стратегическую ориентацию на успех общего дела и умеющий предпочесть общие цели своим личным потребностям.
.3 Выводы и предложения по совершенствованию
внутренних коммуникаций Балтийской таможни
Первое предложение - разработка «Кодекса корпоративного поведения».
Основные принципы деятельности коллектива, система ценностей работников Балтийской таможне, порядок взаимоотношений руководителей со своими подчиненными, нормы поведения сотрудников должны быть определены в «Кодексе корпоративного поведения». Это даст возможность определить этические нормы и ценности в коллективе, сформулировать требования, предъявляемые к работникам, повысить чувство личной ответственности каждого за общие результаты труда.
Кодекс корпоративного поведения Балтийской таможни, может содержать следующие разделы:
. Введение управление таможня коммуникация корпоративный
. Общие принципы корпоративного поведения
.1. Соблюдение сотрудниками компании законов и правил деловой этики и поведения
.2. Этические стандарты поведения
.3. Политика в отношении конфликта интересов
. Система управления Балтийской таможней
. Поведение на рабочем месте.
. Политика раскрытия информации
. Политика в отношении безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды
. Взаимоотношения с клиентами
Заключительные положения
В Приложении представлены выдержки из потенциального Кодекса корпоративного поведения Балтийской таможне.
Второе предложение - коррекция стиля руководства. С помощью работников Балтийской таможне на нижних уровнях управления был выявлен факт авторитарного руководства.
Как известно, оно требует постоянного наблюдения, жесткого контроля, исполнения властных функций и в итоге оставляет руководителя наедине с ответственностью. Ведь это он выдавал предписания, предусматривающие все до мелочей. Он и ответственен за все неудачи. Такой подход заставляет работника потерять чувство ответственности за выполняемую работу, потерять интерес к работе, отсюда снижение производительности труда и расхолаживание работников.
Цель организации заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность участвовать в принятии решений, изменить свое положение из объекта в субъект производственных и управленческих процессов. Одно из основных требований нашего времени - переход к демократическому алгоритму управления. Это является одним из самых трудновыполнимых обязанностей и включает в себя: перед принятием решения стоит советоваться с подчиненными. Никто не оспаривает право руководителя принимать решения, но иногда квалифицированный сотрудник может дать хороший совет; не сосредотачивать всю ответственность на себе, нужно распределять ее между подчиненными; всегда нужно поощрять и давать дорогу инициативе работников; всегда нужно быть на высоте, повышая свою квалификацию; нужно научиться воспринимать правильно критику; нужно всегда контролировать свое настроение и поведение; быть сторонником разумной дисциплины; использовать постоянные виды стимулов (7).
Переход в данной организации к демократическому стилю управления будет одной из самых важных и сложных задач управленческого аппарата, но тем не менее он позитивным образом скажется на формирование организационной культуры.
Обязательным направлением также можно считать и рекомендовать изменение процесса контроля. Контроль должен включать текущее наблюдение за ходом работы и определением ее результатов. Иначе нельзя обеспечить качественное выполнение целей и задач, стоящих перед агентством.
Контроль при демократическом управлении не должен основываться на подозрительности. Он должен определяться предупредительностью, заботой и исходить из понимания того, что ошибки свойственны всем людям и что при разумно организованном контроле большинство людей способны добиться хороших результатов.
В этой связи, одна из самых интересных и благоприятных форм контроля - беседа. Во время беседы руководитель должен дать возможность подчиненному проверить, правильно ли он выполняет свою работу и нужно ли вносить в нее какие-нибудь коррективы. Во время беседы нужно устранить неопределенность, которая может быть источником напряжений и конфликтов.
В результате сотрудники впоследствии будут сами стремиться к контакту с руководителем, особенно если беседы и контакты протекают в виде взаимного уважения (7).
Необходимо учитывать, что контроль подчеркивает значимость выполняемых действий, а его отсутствие - малозначимость работы.
Таким образом, контроль входит в сферу потребностей работника, ведь контроль способствует признанию результатов труда и мотивирует стремление к качественной работе, он способствует удовлетворению потребности в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного и значимого работника.
Также не стоит забывать, что эпизодический контроль приводит к тому, что кто-то расслабляется, а кто-то из работников будет мучиться вопросом, какой повод он дал для контроля. Контроль - это постоянный процесс, который реализуется в разных формах.
Ранее уже отмечалось, что одна из самых простых и распространенных форм контроля - беседа с подчиненными или группой сотрудников, работающих над общей или смежной проблемой. В ходе таких бесед обсуждается ход решения поставленных задач, рассматриваются новые задачи и возникающие проблемы. В такой беседе, конечно, допускаются критические замечания и требования. Иногда беседа может получить продолжение за рабочим столом сотрудника, с тем, чтобы вникнуть в детали.
Нужно четко запомнить, что неэффективно вмешиваться в работу подчиненного и вызывать его раздражение. В этом состоянии от него нельзя ожидать полноценной отдачи.
Организационную культуру Балтийской таможни можно отнести к праксиологическкому типу.
Праксиологическая культура - организационная культура, в которой определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли.
Стиль руководства, с одной стороны, является неотъемлемым элементом организационной культуры; с другой стороны, стоит над организационной культурой. Он во многом может определять организационную культуру на всех стадиях развития организации, создает различие между схожими на вид организационными культурами. Стиль отдельного руководителя определяется его личностными качествами, которые могут соответствовать или противоречить существующей организационной культуре. Знание руководителем собственного стиля - первый шаг к управлению организационной культурой (9).
Предметом труда руководителя является совокупность организационных, управленческих и межличностных отношений в процессе управления. Исходя из того, на каких принципах построены отношения руководителя и подчиненных, формируется стиль руководства как важный элемент культуры организации.
Стиль руководства - это устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства.
В ходе тестирования сотрудников, в соответствии с тестом по определению стиля руководства, определилось, что большинство руководителей среднего звена используют авторитарный или в меньшей степени авторитарный/демократический.
Результатом подсчета коэффициента удовлетворенности стилем руководителя у всей группы в целом, являются данные соответствующие показателю - скорее неудовлетворен, чем удовлетворен.
Так, в частности руководитель отдела рекламы и маркетинга - Селиванов Олег Петрович, по мнению своих подчиненных обладает ярко выраженным авторитарным стилем управления.
Оптимальным же оказывается такой тип (стиль) руководства, который характеризуется одновременно более высокой авторитарностью руководителей в производственной деятельности и более высокой демократичностью в процессе жизнедеятельности группы как целостного социального организма.
Соответственно, основным предложением является коррекция авторитарного стиля управления и внедрение новой формы контроля.
Результатом ответов на тест по определению морально-психологического климата в коллективе, является характеристика того, что в Балтийской таможне удовлетворительный уровень морально-психологического климата. И тем не менее уровень не самый высокий.
Интересными, на мой взгляд, явились ответы на пункты, связанные с взаимоотношениях между сотрудниками, здесь преобладает доброжелательность во взаимоотношениях и взаимные симпатии, и тем не менее существуют конфликты, между различными группами, а точнее между различными отделами и их руководителями, за ограниченные ресурсы.
Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива, но при этом существует ярко выраженное неприятие коллективом новичков.
Членам коллектива нравится бывать вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время и вместе с тем, каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению товарищей.
В качестве предложения, которое сможет улучшить уровень морально-психологического климата является разработка «Корпоративного кодекса поведения». В Приложении представлены выдержки из потенциального Кодекса корпоративного поведения в Балтийской таможне.
Обработка предложений и замечаний сотрудников из соответствующего ящика.
По мнению работников, контроль в Балтийской таможне организован так, что работники не удовлетворены действиями руководителей при его проведении. Процесс контроля вызывает у работников бурные обсуждения, отрывает их от работы, многие из них часто заявляют, что готовы оставить свое место в данном учреждении, нежели работать в таких жестких условиях. Также, никто из работников не смог припомнить, когда в последний раз руководители отметили и похвалили за удачно выполненное поручение или удачную сделку.
Для изменения процесса контроля в более приемлемый, гибкий вариант, более профессиональный предлагается изменить форму контроля, например, использовать беседу с непосредственным руководителем.
Из сообщений сотрудников явствует, что к сожалению, иногда в организации контроль может принять вид тайного расследования, то есть получение информации из третьих рук. Но это не является действенным методом для получения достоверной информации. Кроме того, это разрушает психологическое равновесие в коллективе.
Таким образом, можно отметить, что руководство достаточно неумело вмешивается в работу подчиненных, что вызывает раздражение.
Основные предложения, касающиеся изменения системы контроля должны быть отражены в Корпоративном кодексе поведения в Балтийской таможне.
Итак, основные мои предложения по
совершенствованию стиля управления в Балтийской таможне: разработка
Корпоративного кодекса поведения и коррекция стиля поведения сотрудников
согласно Кодекса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате изучения Балтийской таможни удалось выяснить, что учреждение имеет тенденцию брать людей на работу на довольно долгий срок. Необходимость этого часто продиктовано сложностью таможенной работы, где умение приходит лишь с опытом.