Курсовая работа (т): Управление карьерой: опыт, проблемы, перспективы

,                                           (3)

где - количество освобожденных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, лиц.

Коэффициент меняемости кадров, рассчитывается за следующей формулой:

,                                (4)

где - максимальное количество соответственно принятых, или вибывших работников, лиц.

Проанализировав показатели движения трудовых ресурсов (таб. 2.3), можно сделать вывод, что наибольший прием работников был в 2009 году (коэффициент оборота кадров по приему составлял 1,1). Следует отметить, что в 2010 году увеличились коэффициенты оборота кадров по выбытию, коэффициенты текучести и сменяемости кадров, которые свидетельствуют о снижении роста предприятия и об ухудшении условий труда и его оплаты. В 2011 году значительно уменьшились все показатели движения трудовых ресурсов.

Таблица 2.3: Показатели движения трудовых ресурсов ОАО "РУСАЛ"

Оплата труда - это любой заработок работника (как правило, в денежной форме), который в соответствии с трудовым согласием работодатель платит работнику за произведенную им работу. Размер заработной платы зависит от сложности и условий выполнения работы, профессионально-деловых качеств рабочего, результатов его труда.

Структура фонда оплаты труда приведена в табл. 2.4

управление мотивация карьера трудовой

Таблица 2.4: Структура фонда оплаты труда ОАО "РУСАЛ"

Проанализировав расчеты можно сказать, что за аналитический период величина основной и вспомогательной заработной платы растет, лишь за 2009-2010 гг., так в 2010 году размер основной заработной платы складывал 8355,2 тыс. руб., это на 1626,6 тыс. руб., или на 24,2% больше чем в 2009 году, соответственно размер дополнительной заработной платы вырос на 211,7 тыс. руб., или на 83,3%. Среднемесячная заработная плата одного работника из 1716,4 руб. в 2009 г. выросла до 1965,4 руб. или на 14,5 % в 2010 г. За аналогичный период 2011 года общий фонд оплаты труда уменьшился на 89,77% в сравнении с 2010 годом, что привело к уменьшению зароботной платы на 78,66% за аналогичный период, что является негативным явлением для предприятия.

Дальше рассмотрим использование рабочего времени штатных работников учетного состава ОАО "РУСАЛ" в течение 2009-2011 гг. данные приводятся в табл. 6.

Проанализировав основные изменения с фондом рабочего времени в течение 2009-2011 лет, можно наблюдать увеличение фонда рабочего времени в 2011 году на 10185 чел. час. или на 1,5 % по отношению к 2010 году. В 2011 году прослеживается уменьшение фонда рабочего времени на 100139 чел. час. или на 14,5 % к аналогичному периоду 2010 года. Следует сказать об увеличении неотработанного времени, за период из 2010 - 2011 годы этот показатель увеличился почти в 10 раз, что связано с неявками в связи с переводом на сокращенный рабочий день.

Таблица 2.5: Использование рабочего времени

Мера эффективности труда в процессе производства получила название производительности труда. Под производительностью труда понимают результативность или способность рабочих производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.

Производительность труда одного рабочего за аналитический период представлена в табл. 2.6.

Таблица 2.6: Производительность труда одного работника ОАО "РУСАЛ"

Как видно из расчетов, производительность труда одного работника в 2010 г. сравнительно с 2009 г. увеличилась на 30,74 тыс. руб./чел. Это увеличение обусловлено прежде всего увеличением суммы дохода. В 2011 году производительность труда одного работника значительно уменьшается в сравнении с 2010 годом на 25,59 тыс. грн./чел, что обусловлено уменьшением суммы дохода в 2011 году почти в четыре раза.

Проанализировав качественный состав трудовых ресурсов, то есть, распределение работников по возрасту (таб. 2.7), по уровню образования (таб. 2.8) и по стажу работы видно, что больше 50% персонала это работники старше 50 лет, предпенсионного возраста, которые имеют достаточно слабое физическое здоровье, что, безусловно, отражается на качестве работы, при этом в среднем 67 % работников имеют высшее образование, но в силу того, что человек старше 50 лет достаточно негативно воспринимают нововведения, наблюдается низкая способность к учебе новым технологиям, отсюда низкая способность к профессиональному росту.

Таблица 2.7: Распределение персонала по возрасту ОАО "РУСАЛ"

Таблица 2.8:Распределение персонала по образованию

.3 Анализ мотивации карьеры на ОАО «РУСАЛ»

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея  заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами стоимость которых со временем снижается посредством амортизации ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, для блага самой организации так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

В качестве управляющего органа относительно кадров предприятия в организационной структуре ОАО «РУСАЛ» определен Департамент по управлению персоналом.

Департамент по управлению персоналом является самостоятельным структурным подразделением. Административно и функционально находится в подчинении Директора и совета. Структуру и штатное расписание утверждает руководство организации. Она состоит из следующих секторов: сектор учета и планирования персонала; сектор анализа и развития персонала. Свою деятельность Служба строит на основе постоянного изучения соответствия профессиональных возможностей сотрудников целям.

В соответствии с основными заданиями  данный департамент выполняет такие основные функции:

участвует в разработке единой кадровой политики и осуществляет ее из-за повседневной кадровой работы;

прогнозирует перспективную и определяет текущую потребность в кадрах, источники ее удовольствия;

способствует успешной адаптации новых работников в коллективе;

анализирует имеющийся кадровый состав, планирует профессионально-должностное продвижение работников;

организует изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании разных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов;

формирует кадровый резерв для выдвигания на руководящие должности, представляет планы работы с ним, разрабатывает схемы замещения;

осуществляет непрерывное образование руководителей и специалистов, организует подготовку, переподготовку, повышение квалификации рабочих;

Исследование  условий развития карьеры на предприятии показывает, что планированию карьеры, мотивации к карьерному росту уделяется маловато внимания, работникам не предоставляются возможности удовлетворить потребности, которые складывают мотивационное "ядро" карьерных устремлений, вследствие чего 59% персонала предприятия не довольны карьерой, 31% - не уверены, что она состоялась, и только 10% довольны карьерой. Большинство опрашиваемых считают, что предприятие не содействует развитию карьеры и определяют такие главные причины, через которые карьера не состоялась: несовершенная организация материального стимулирования (42,5%), отсутствие возможностей карьерного роста и мотивации к карьере (23,5 %), отсутствие условий для самореализации (13,5 %). Поэтому 40% управленческого персонала и ценных для предприятия работников готовы изменить место работы, как только возникнут благоприятные условия, то есть интересы предприятия и персонала по вопросам карьеры являются несогласованными.

Таким образом, полученные результаты показывают, что представления персонала о карьере изменяются, требования к ней повышаются, в то время как менеджмент предприятия не учитывает этих изменений. Организация управления карьерой на предприятии не удовлетворяет работников, в связи с этим возрастает текучесть кадров. Оценим экономический ущерб, вызванный текучестью кадров ( Таблица 2.9).

Таблица 2.9. Экономический ущерб, вызванный текучестью кадров.

Полученный экономический ущерб говорит о необходимости изменения управления карьерой на данном предприятии.

Управление  карьерой сотрудника - процесс, который требует определенных материальных расходов со стороны компании. Но эти расходы с избытком окупаются конкурентными преимуществами, которые компания получает. Персонал, важнейший вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой организации. Следовательно, расходы на его развитие являются не чем другим как инвестициями в стабильное и успешное ''завтра'' компании.

. Разработка мероприятий относительно улучшения управления карьерой на ОАО "РУСАЛ"

.1 Разработка комплексной  системы карьерного  роста на ОАО "РУСАЛ"

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание экономистов серьезных фирм. Оно позволяет задействовать  внутренний потенциал сотрудников, сочетая в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Менеджер  по персоналу уже при приеме кандидата  должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенно отразится на эффективности их дальнейшей деятельности.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимозависимые между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цель системы управления карьерным процессом должны выплывать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами.

Системы управления карьерным процессом ОАО "РУСАЛ" могут включать:

формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным  процессом ОАО "РУСАЛ" соответственно целям будут:

исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышение, ротации) работников, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностям и способностям персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированиям, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

организация процессов учебы (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

активизация карьерных устремлений руководителей, создания благоприятных условий для самоуправления карьерой : самомаркетингу (самопрезентации, саморекламы), самоменеджменту;

регулирование протекания карьерных процессов, предупреждения и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе проявления карьеризма;

координация и согласование действий разных ветвей системы управления карьерой;

контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ОАО "РУСАЛ" может быть достигнута с помощью  их интеграции, комбинирования в разные технологии, среди которых рядом  с такими универсальными технологиями, как управление по целям, учеба, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвигание, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирования карьерограмм.

Управление по целям как технология допускает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов работников на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Кроме других достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля по результатам, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, передачи профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ОАО "РУСАЛ" должны происходить на основе определенных принципов, основными  из который могут быть:

коллегиальность в принятии решений по карьере;

соединение целей организации и индивидуальных интересов менеджера;

непрерывность развития и продвижения менеджеров;

прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

экономичность развития, отбора и продвижения (например, учеба в деятельности, "новые знания - под новую должность").

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента.

Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры - работники, а также их руководители (непосредственные руководители, кураторы, наставники). Таким образом, в качестве главных действующих лиц выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных.

Во-вторых, структура управления карьерой должна быть неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции  в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнения функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плече линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы складывается в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм  управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и моральных средств и методов влияния на развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к развитию и продвижению менеджеров в должностных инструкциях, уставе предприятия; создание корпоративной культуры, которая поощряет стремление к карьере как самовыражению в рамках организации и неодобрительной карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод (внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попирания моральных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного движения. Механизм управления карьерой должен выступать как "совокупность средств влияния и, в первую очередь, кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию его карьерной стратегии". Процесс управления карьерой должен быть результатом взаимодействия системы и механизма и заключать в себе последовательность действий, направленных на достижение целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявления проблем (несоответствия между желательным и действительным) и планирования и реализацию мероприятий для их конструктивного решения.

Управление  карьерой как определенный подход к  управлению человеческими ресурсами  не может не пронизывать все другие элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, названному в современной теории управления "принципом пирамиды", в соответствии с которым за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, которые не требуют высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, которые находятся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, которые требуют высокой квалификации).

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьере каждого сотрудника нужна детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предыдущий позитивный опыт, а также перечислены и другие конструктивные подходы и принципы.

Только при условии прохождения такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде учебы и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших расходов, хотя и способные оказать существенное мотивирующее влияние.

Создаваемая программа по возможностям продвижений  на ОАО "РУСАЛ" должна заключать  в себе следующие услуги:

) давать широкий спектр информации  о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

) помогать работникам установить  цели карьеры;

) поощрять содержательный диалог между работниками и их руководителями по целям этой карьеры.

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего влияния должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимо изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сообщение потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, которые имеются на предприятии.

Для предоставления консультационных услуг  сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ имеет в виду привлечение специалистов, или формирование специализированного структурного подразделения на предприятии.  Второй - менее расходный, хотя его возможности чаще всего менее широкие. На сегодняшний день, в соответствии с последним обзором Американской ассоциации менеджмента, более широко в мире используется неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

Более формальными и быстро распространяемыми, но менее широко применяемыми практиками, есть специальные семинары и особенные центры самооценки.

В текущей ситуации более реальной для ОАО "РУСАЛ" представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого  штата необходимо включить услуги по консультированию работников, которые  желают оценить свои возможности  и интересы. Процесс консультирования может касаться личных интересов, и  это правильно, поскольку они являются важными факторами, которые определяют ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки выполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, что позволяет работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким способом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным  условием эффективного функционирования и стимулирующего влияния системы  управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. ОАО "РУСАЛ" может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует больше, чем простое сообщение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительных перемещениях и продвижениях, которые происходят;

информация дается не менее чем за пять - шесть недель до объявления набора извне;

правила избрания открыты для всех;

стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

каждый имеет возможность попробовать свои силы;

работники, которые претендовали, но не получили места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные  мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и  интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать достаточно большую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществление корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных  потребностей к продвижению, дать информацию о возможностях карьеры внутри предприятия и соединить потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить одряхление человеческих ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

.2 Экономический эффект

Из данных опроса можно сделать вывод, что около 59% сотрудников ОАО "РУСАЛ" недовольны действительным карьерным ростом и хотят продвижения по службе. Руководитель должен быть осведомлен об интересах его подчиненных, устраивает ли их должность, хотят ли дальнейшего развития карьеры на данной должности.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что, начиная с момента приема работника в организацию  и заканчивая предсказуемым освобождением, необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение. Оно возможно лишь благодаря постоянной учебе, переобучению, повышению квалификации, и тому подобное. Ведь расходы на учебу действительного работника предприятия являются значительно меньшими, чем расходы на отбор и подбор персонала со стороны.

Работник  должен знать не только свои перспективы  на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей  он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Для организации процесса учеба используется, так называемая "модель учебы". Учеба персонала не является приоритетной, потому ресурсы на нее выдаются минимальные. Но к ней стоит относиться как к вложению капитала, а не как к невозвратным расходам. Такой подход характеризуется понятиям "человеческого капитала". Пути возмещения расходов на учебу: снижение расходов, связанных с текучестью кадров, подбором кадров и оценкой наличия у персонала необходимых навыков и знаний.

Кроме того, отбор специалистов на переобучение может стать дополнительным стимулирующим  фактором, поскольку 40 человек ежегодно будут отбираться из числа лучших сотрудников.

Стоимость переобучения (повышения квалификации, учебы) одного сотрудника в среднем обойдется предприятию в 15000 рублей. А для 40 человек эта сумма составит 600000. Если учесть, что предприятие за последний год понесло убытки в размере 24403,5 тыс.рублей, то обозначенная сумма за переобучение несущественна.

Переобучение  позволит сделать карьеру на предприятии более гибкой, текучесть кадров уменьшится, повысится производительность труда работников, вырастет эффективность работы предприятия, вырастет мотивированность работников.

Примерный план программы повышения квалификации по направлению «Геоинформационные системы (ГИС) и космогеомониторинг природных объектов».

По завершении обучения слушателям, успешно выдержавшим итоговую аттестацию, выдаются удостоверения о краткосрочном повышении квалификации установленного образца.

Заключение

Карьера (от фр. сariera) - "успешное продвижение вперед в той или другой области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности". Карьера является результатом осознанной позиции и поведение человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Деловая карьера - это постепенное продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательное изменение сферы деятельности в пределах определенной организации на протяжении всей трудовой жизни, а также соответствующее изменение размеров вознаграждения и возможности самореализации на каждом этапе карьерного роста. Есть и такое определение: под деловой карьерой понимает продвижение работника по лестнице служебной иерархии или последовательное изменение занятий как в рамках отдельной организации, так и в течение жизни, а также восприятия человеком этих этапов.

Управление деловойкарьерой - мероприятия, которые  проводятся кадровой службой предприятия, относительно планирования, организации, мотивации и контроля служебного роста работника, выходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

Последний этап управления деловой карьерой сотрудника должен быть - оценка эффективности  данного процесса. Оценивать эффективность  управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели: повышение эффективности управления компанией; повышение производительности; снижение текучести персонала; соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто "вырос" к такой должности в стенах организации; работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Проанализировав определенные в "Положении о кадровой службе" исследуемого предприятия, задачи и функции отмечаем, что планированию карьеры, мотивации к карьерному росту уделяется маловато внимания. Этот факт необходимо учесть при усовершенствовании системы управления деловой карьерой на ОАО "РУСАЛ".

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ОАО "РУСАЛ" может быть достигнута с помощью  их интеграции, комбинирования в разные технологии, среди которых рядом с такими универсальными персоналами -технологиями, как управление по целям, учеба, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвигание, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирования карьерограмм.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьере каждого сотрудника нужна детальная разработка концепции управления карьерным процессом.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде учебы и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших расходов, хотя и способные оказать существенное мотивирующее влияние.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о возможностях карьеры внутри предприятия и соединить потребности и цели работника с целями организации.

Список  литературы

<#"707267.files/image011.gif">Приложение В. Опрос

.Довольны ли Вы Вашей карьерой?

Да

Нет

Не уверен, что карьера состоялась

.Какие из приведенных ниже параметров соответствуют тому,  к чему Вы стремились?

Уровень позиции

Должность

Обязанности

Ответственность

Уровень оплаты труда

Другое_______________________________________________________

. Если Вы не довольны своей карьерой, то как Вы думаете, что Вам помешало/мешает достичь желаемого уровня? __________________________________________________________________

. У Вас есть понимание, каких карьерных целей Вы хотите достичь через 2-5-10 лет?

Да

Нет

. У Вас есть четкий план как достичь своих карьерных целей?

Да

Нет

. Что Вам нужно для того, что достичь своих карьерных целей?

Доп. образование

Курсы-тренинги

Знакомства

Опыт работы

Другое_______________________________________________________

. Обладаете ли Вы достаточными ресурсами для того, чтобы достичь своих карьерных целей?

Возможность получения опыта

Знакомства

Деньги на образование

Другое_______________________________________________________

. Обращались ли Вы когда-либо к карьерным консультантам?

Да

Нет

. Если обращались, то какой была цель обращения?

Планирование карьеры

Консультация по рынку труда

Определение карьерных целей

План достижения карьерных целей

Определение факторов, мешающих сделать карьеру

Составление резюме

Другое_______________________________________________________

. Если обращались - токаковым был результат вашего обращения?

Успешно

Неуспешно

.Если не обращались, то интересна ли Вам помощь в составлении плана по развитию карьеры, определении Ваших карьерных целей и т.д. и готовы ли Вы за это платить?

Да

Нет

Другое_______________________________________________________

.Содействует ли администрация предприятия развитию карьеры?

Да

Нет

. Если на предыдущий вопрос вы ответили «Нет», то какие вы видите причины этого?

Несовершенная организация материального стимулирования

Отсутствие возможностей карьерного роста и мотивации к карьере

Отсутствие условий для самореализации

. Изменили бы вы место работы при возникновении для этого благоприятных условий?

Да

Нет