Дипломная (вкр): Управление персоналом

Процесс управления персоналом можно представить в виде следующей схемы (рис. 1.1). Данная схема является достаточно полной и ёмкой, она подходит для всех организаций, просто для некоторых из них отдельные этапы процесса управления персоналом будут отсутствовать или включать незначительную его часть. [38, с. 98-107]

Рис. 1.1. Схема процесса управления персоналом

Процесс управления персоналом состоит из следующих этапов:

. Определение потребности в персонале: Анализ статистики движения персонала; Анализ работающих пенсионеров; Анализ возрастного состава персонала; Проведение опроса сотрудников; Опрос линейных руководителей; Учет развития/ ликвидации нового производства/ бизнеса/ направления; Результаты формирования кадрового резерва.

. Поиск персонала: Интернет подписка (рабочие, специалисты, служащие, линейные руководители); Кадровые агентства (ТОР менеджмент, руководители, рабочие уникальных профессий); Центр занятости населения (рабочие массовых профессий, руководители); База резюме организации; Работа с учебными заведениями; Личные связи и рекомендации [42, с. 167-172].

3. Отбор персонала: Инициирование процесса (руководитель подразделения - Заказчик); Отбор персонала по формальным признакам - образование, опыт, возраст, пол и т.п. (служба персонала); Интервью/ тесты по личностным/ управленческим качествам (служба персонала); Интервью/ тесты по профессиональным компетенциям (руководители, специалисты заказчика); Проверка службы безопасности.

. Учет кадров: Прием; Перевод; Увольнение; Изменение существенных условий труда; Прочее (премии, стажировки, наставничество и т.п.).

. Развитие персонала: Адаптация; Обучение обязательное (Аттестация, ОТиПБ, экология, сертификация и т.п.); Обучение развивающее (управленческие, профессиональные, личностные навыки); Тренинги, семинары; Работа с резервом - локальный, корпоративный; Ключевые кадры; Ротация; Наставничество; Работа на проектах; Работа с учебными заведениями [28, с. 49-53].

. Мотивация персонала: Оплата труда, зарплата (тариф, прозрачность); Текущее премирование (ОТиПБ, дисциплина и т.п.); Бонус за период (результат работы, полгода, год); Фонд руководителя, начальника цеха; Спот - бонус; Мотивация уникальных/ значимых функций (продажи); Нематериальная мотивация - доска Почета, система награждений, значки, конкурсы профессионального мастерства, прочее (абонементы в спортзал, бассейн, компенсация питания); Льготы по коллективному договору/ соглашению (материальная помощь, смерть, болезнь, пожар, рождение ребенка и т.п.); Грейдинг; Система KPI, СУЭ (система управления эффективностью); Статус сотрудника (лимит командировок, доступ в интернет, транспорт, мобильная связь и т.п.) [38, с. 98-107].

. Организационное развитие: Анализ организационной структуры организации и управления; Централизация функций; Аутсорсинг, аутстаффинг; Интеграция мелких функций; Стратегия организации (запуск/ ликвидация производства/ бизнеса/ новых функций); Проекты ТОП (тотальная оптимизация производства), ПНС (процесс непрерывного совершенствования) - анализ бизнес - процессов, занятости персонала и т.п.; Оптимизация численности - сокращение численности, повышение производительности, бенч-маркинг [13, с. 83-85].

8. Инфраструктура управления персоналом: Программное обеспечение управления персоналом (учет кадров, оплата труда, работа с резервом, прочее (тестирование при приеме, учет соискателей); Бюджетирование затрат на персонал (анализ БДР (бюджет доходов и расходов) прошлых периодов, планы на будущий период, цели на будущий период); Социальная политика (спортивные, культурные мероприятия, оздоровление и отдых сотрудников и их детей, медицинское обслуживание (ДМС, медицинские пункты), управление социальными объектами, работа с профсоюзом, работа с ветеранами и молодежью, благотворительность); PR внутренний и внешний (наглядная информация (пресс-служба, газета, сайт, информационные стенды, буклеты, книги, сувенирная продукция и т.п.), ящики/ телефон для вопросов и предложений, систематические иерархические встречи с трудовыми коллективами, прием по личным вопросам, работа со СМИ, музей организации/ галерея и т.п.); Корпоративная культура (фирменный стиль,

дресс - код, правила поведения, тематические конкурсы среди сотрудников и их детей, организационная культура); Хозяйственное обеспечение (содержание территории (уборка, озеленение и т.п.), содержание зданий / сооружений (уборка, текущий ремонт, бытовки, душевые и т.п.), обеспечение бытовых условий работников (канцелярией, спецодеждой и т.п.); Рабочее питание (рабочие/ офисные столовые/ кафе, контроль качества, талоны /компенсация питания).

Как видно из вышеперечисленного, управление персоналом очень сложный и комплексный процесс, охватывающий все сферы деятельности. [47, с. 56-58]

Важной стадией процесса управления является реализация стратегии управления персоналом.

Необходимо, чтобы руководство придерживалось следующих правил:

о целях стратегии должны быть проинформированы абсолютно все работники организации. Необходимо добиться от них правильного понимания того, что и для каких целей делает не только организация, но и служба управления персоналом, а также неформального вовлечения всех сотрудников в процесс выполнения и формирования стратегий;

руководство организации должно обеспечить поступление оборудования, оргтехники, материальных и финансовых ресурсов, а также сформировать план в области реализации стратегии в виде установок и приказов по состоянию и развитию трудового потенциала и записывать достижение каждой цели.

Стратегическое управление персоналом - это область науки и практики управления, предназначение которой в обеспечении стабильности развития в организации в быстро меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое управление персоналом способствует эффективному решению следующих задач.

. Обеспечение организации именно таким трудовым потенциалом, в котором она нуждается.

. Формирование внутренней среды организации. Ценностные ориентации, культура, все потенциалы и возможности, на которые может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, должны создавать условия и стимулировать не только воспроизводство трудового потенциала в организации, но и стратегическое управление. Это позволит лучше пояснить цели фирмы и верно сформулировать миссию в любой деятельности.

. Проблемы, связанные с управлением персоналом, со структурой управления, функциональными организационными структурами, так как именно методы стратегического управления развивают и поддерживают гибкость организационных структур.

. Разрешение вопросов централизации-децентрализации в организации управления персоналом. Разграничение полномочий и задач - это лишь одна из основ стратегического управления. [17, с. 14-17]

Результаты исследований во многих случаях показывают неэффективность использования трудового потенциала в силу неправильной организации труда, плохого планирования, недостаточности контроля и отсутствия системы обучения кадров. Мало внимания уделяется и механизмам воздействия на сознание и поведение сотрудников, формированию у них чувства приверженности целям и идеям компании. При таких обстоятельствах успешное функционирование субъекта хозяйствования невозможно.

Успех предполагает наличие условий, когда каждый сотрудник заинтересован в повышении производительности труда, не равнодушен к любой потере, будь то рабочее время или человеческие способности. Понимание миссии и целей компании достигается только в отлаженной системе управления трудовыми ресурсами, включая:

стабилизацию общей системы управления;

совершенствование работы аппарата управления персоналом;

наличие справедливой системы оплаты труда.

Формирование идейно-патриотического аспекта трудовой мотивации означает создание благоприятного социально-психологического климата, что позволяет решать проблемы не только увеличения производительности, но и повышения удовлетворенности трудом от понимания его важности и содержательности.

Обучение и подготовку персонала следует сочетать с разъяснением основных идей, пропагандой миссии и целей компании, значения деятельности в данной конкретной области.

Если не удается уделить достаточного внимания идейно-патриотическому воспитанию персонала, какая-то часть коллектива встает в позицию блокирования или торможения любых нововведений, рассматривая формирующуюся систему не с позиции необходимости инновационных преобразований, а с позиции ущемления своих прав и интересов. Поэтому целесообразно проводить собрания и другие разъяснительно-информационные мероприятия, чтобы обсудить:

текущие и перспективные цели компании;

значение различных видов стимулирования эффективной деятельности персонала;

подходы к формированию эффективной системы оплаты труда. [33, с. 131-134]

Каждая организация должна искать свой способ управления персоналом, зависящий от конкретной ситуации, но ее общекорпоративная политика должна предполагать взаимодействие инновационных, финансовых, технологических стратегий одновременно со стратегией совершенствования управления и развития персонала.

Взвешенное решение может приниматься только на основе достоверной, полной и своевременной информации. Запаздывание или искажение информации приводит к неверным решениям, а, следовательно, к весьма вероятному выходу предприятия за пределы своего устойчивого развития.

Если руководитель лишь время от времени получает от своих заместителей или уполномоченных лиц информацию о том, что некоторые работники недовольны, например, системой начисления заработной платы или работой смежного с ними отдела, от которого зависят конечные результаты их собственной деятельности, то никаких решений по исправлению ситуации может и не последовать. Или таковые последуют с большим опозданием, когда лучшие сотрудники начнут увольняться.

Если же руководитель на основании своевременного поступления данных социологических опросов и комплексной оценки результатов деятельности всех работников будет проводить сбалансированную социальную политику, привлекать, при этом поощряя наиболее квалифицированных и активных сотрудников к разработке инновационных решений в сфере управления производством, то это позволит предприятию стабильно развиваться и свести к минимуму вероятность возникновения кризисных ситуаций. [46, с. 63-65]

Регулярная оценка деятельности, влияющая как на способы вознаграждения за результативный труд, так и на продвижение по службе напрямую связана с мотивацией сотрудника. Научно обоснованная процедура оценки деятельности сотрудников должна быть комплексной и ориентироваться на стратегию развития предприятия, охватывать оценочными процедурами все основные уровни управления производством - от отдельных работников и коллективов до предприятия в целом.

Новая система оценки деятельности работников организации должна разрабатываться и внедряться синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия. Кадровые решения, принимаемые по результатам оценки персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения предприятия.

Таким образом, производственную активность работников могут стимулировать:

совершенствование системы мотивации персонала;

заинтересованность во внедрении новой техники и технологий;

обеспечение условий для повышения квалификации и профессионального роста;

привлечение на предприятие перспективной молодежи;

создание новой организационной культуры.

При этом система материального и морального стимулирования должна быть увязана в единое целое с постановкой задач (как перед каждым сотрудником, так и перед организацией в целом), с оценкой результатов деятельности персонала, их использованием при выработке управленческой стратегии предприятия.

Решение перечисленных задач требует детального анализа существующих на предприятии приемов и методов управления персоналом, выбора оптимальных управленческих решений и профессионализма руководящего состава, который должен быть инициатором и проводником концепции устойчивого развития. [45, с. 14-25]

Эффективное изменение предполагает:

Этап 1. Создание эмоционального климата, способствующего переменам как в коллективе, так и во внешней среде. На этом этапе трудности связаны с тем, что и руководителям, и сотрудникам сложно избавиться от мысли: «Главное - чтобы не стало хуже».

Этап 2. Расширение зоны изменений. Руководство должно вовлечь всех сотрудников в процесс изменений, создать ситуацию, где каждый сможет проявить себя.

Этап 3. Сохранение всех результатов и проведение преобразований. Здесь необходимо постоянно поддерживать темп изменений и закрепить достигнутые результаты. [14, с. 105-107]

Рассмотрим этапы изменений в организации и роль руководителя в этом процессе.

. Подготовка к изменениям. Руководству важно завоевать признание и поддержку тех, кого затронут преобразования.

. Реализация изменений.

. Внедрение самих изменений. Сотрудники быстро привыкают к тем изменениям, которые согласовывались с ними и проводились поэтапно. Чтобы внедрение происходило именно по такому сценарию, необходимо чтобы руководитель выполнял следующие правила:

предоставлял возможность рабочей команде самостоятельно решать все возникающие проблемы и находил выходы из разных ситуаций;

обеспечил поддержку инициаторам;

следил и руководил всеми изменениями в организации;

отмечал все победы и следил за ходом и продвижением всех процессов;

проводил обзоры хода преобразований;

вознаграждал все успехи и активное участие рабочих в деятельности организации;

тщательно анализировал абсолютно все полученные результаты. [37, с. 121-125]

2. Анализ деятельности и трудового потнециала предприятия ООО «Виола»

.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Виола» - юридическое наименование сети магазинов «1001 сумка». «1000 и одна сумка» - динамично развивающаяся сеть магазинов розничной торговли, специализирующаяся на продаже кожгалантереи.

Развитие сети магазинов «1000 и одна сумка» начиналось в Санкт-Петербурге. В 2003 году был открыт первый в России большеформатный магазин кожгалантереи с торговой площадью 400 кв. метров. Сегодня сеть насчитывает более 120 успешно работающих магазинов по всей стране, основным направлением деятельности которых является реализация товаров из кожгалантереи.

Ассортимент магазинов «1000 и одна сумка» насчитывает около 10 000 наименований продукции на любой, даже самый взыскательный вкус. Представленные в сети товары, подобраны с учетом, как возрастных групп, так и различных уровней доходов. Ассортимент товаров включает: женские сумки, деловые портфели и папки, молодежные, дорожные, спортивные сумки, перчатки, зонты, ремни, брелоки и многое другое.

Компания сотрудничает более чем с 200 зарубежными и российскими фабриками-производителями кожгалантереи, осуществляет прямые поставки продукции из-за рубежа, а также производит товар под своими торговыми марками.

Основные принципы успешной работы сети «1000 и одна сумка»:

постоянно обновляемый ассортимент;

контроль качества продукции;

профессиональное обслуживание;

доступная ценовая политика;

рекламные акции (скидки, распродажи);

накопительная система скидок;

возможность индивидуального заказа товара в определенный магазин.